HR в борьбе за конкурентное преимущество

Коммуникация. Даже сам доступ к информации – это уже награда. Значимость этого аспекта можно подчеркнуть, например, ограничив доступ к определенной информации определенным кругом лиц или уровнем сотрудников, которые будут чувствовать себя в привилегированном положении, узнавая о каких-то новостях раньше других.

Эксперимент. Предоставьте высококвалифицированным сотрудникам определенную свободу действий на рабочем месте – возможность самим строить свой рабочий график, выбирать место работы и другие условия труда.

В каждой компании также существует система льгот, как материальных, так и нематериальных. Это могут быть как традиционные вознаграждения – отгулы, медицинское обслуживание, страховка и пенсионные планы, так и менее распространенные, такие как помощь по уходу за престарелыми родителями сотрудников, возмещение платы за обучение, предоставление детям сотрудников стипендий, субсидии на транспорт, помощь в решении хозяйственных вопросов в рабочее время и другие. Все эти льготы оказываются эффективными только тогда, когда сотрудники не воспринимают их как должное, а стремятся заработать своим трудом.

Отслеживание (follow-up)

Отслеживание результатов (предоставление своевременной обратной связи и рекомендаций на будущее) очень важно для роста продуктивности. Сотрудник не сможет развиваться должным образом без регулярной самооценки своих результатов. Для отслеживания процессов предлагаются следующие опции.

Проведите неформальную беседу с сотрудником. Зачастую беседа в неформальной обстановке значительно эффективнее официального процесса оценки или аттестации с заполнением соответствующих бумаг. Замечание, брошенное как бы невзначай во время баскетбольного матча или обеда, может заставить сотрудника серьезно задуматься и изменить свое поведение.

Предоставьте конкретные факты. Человек не может исправить то, чего не видит. Предоставьте сотруднику графики и таблицы, на которых указаны доходы фирмы, ее прибыль, клиентская доля и т. п. Максимально детализируйте эту информацию на уровень рабочего подразделения и даже индивидуального вклада сотрудника. Говоря о поведении сотрудника, приводите конкретные примеры.

Позвольте сотруднику самому сделать выводы. Формулируя свои выводы, сотрудник сможет лучше «переварить» предоставленную информацию и почувствовать себя вовлеченным в работу компании, что заставит его более целенаправленно работать над своим поведением и результатами. Дайте сотруднику проблему, но не ее решение. Принятое в «соавторстве» с сотрудником решение будет более эффективным в плане исправления конкретных ошибок и достижения лучших результатов. Вопросы заставляют мысль работать гораздо лучше, чем ответы.

Объясните «почему», а не «что». Когда сотрудник понимает «почему», он принимает и «что». Сотрудник будет больше стараться, добиваясь чего-то, если ему объяснят, зачем и почему эту нужно, а не просто велят что-то делать.

Сделайте это. Сделать – самое трудное. Поэтому вы как руководитель HR-службы должны добиться того, чтобы система оценки всех менеджеров и супервизоров предусматривала эффективное отслеживание результатов.

План действий для потоков управления результатами труда

Как и в случае с управлением людскими потоками, ваш план действий должен включать от двух до четырех HR-практик. Инструмент оценки 5.2 поможет вам определить наиболее важные для вашего случая. Выбрав приоритеты, воспользуйтесь Ттабл. 5.1 для создания конкретного плана действий.

Меню опций для потоков управления результатами труда

Ценность работы HR-службы в этом направлении будут определять инвесторы, клиенты, линейные менеджеры и сотрудники. Овладев теорией и изучив возможные практики, HR-специалист сможет разработать План действий, который позволит внедрить наиболее эффективные для конкретной компании и ситуации практики. Формирование меню опций – первый шаг в этом процессе.

Глава 6 Создающие ценность HR-системы и практики

Информационные и рабочие потоки

Какую ценность приносит деятельность HR-службы, направленная на передачу информации?

Какую ценность приносит деятельность HR-службы, направленная на рабочие потоки или организацию работы (кто делает работу, как делается работа и где делается работа)?

Если рассмотренные в предыдущей главе практики в области управления потоками людей и результатами труда всегда были традиционными для HR, то информационные и рабочие потоки стали приобретать особую важность для HR только в последние годы. Именно они существенно влияют на человеческие ресурсы в бизнесе и создают ценность для стейкхолдеров.