HR в борьбе за конкурентное преимущество

Определите ведущие показатели. Наиболее эффективные показатели – это влияющие или ведущие, а не плетущиеся в хвосте. Именно с их помощью можно воздействовать на будущую производительность. Поэтому следует выбирать те стандарты, которые влияют на другие показатели (или ведут их за собой). Например, исследование эффективности продаж в одной организации показало, что 7 % так называемых «холодных» звонков пришлось на долю людей, которые проявили интерес к покупке; 10 % из них согласились на повторный контакт; 25 % последних заявили, что обязательно воспользуются продуктом, причем половина из них действительно приобрела товар. После проведенного анализа было решено увеличить количество «холодных» звонков. Таже были предприняты меры к повышению и других показателей в этой цепочке, но ведущим показателем было количество «холодных» звонков – повлиять на который сотрудники могли прямо.

Ставьте сложные задачи (stretch targets). Система стандартов и показателей должна нацеливать сотрудника на достижение лучших результатов, чем те, которые он показывает. При этом они не должны быть недостижимыми. Для группы сотрудников, выполняющих схожую работу, стандартом может служить верхний уровень достигаемых результатов: если кто-то из них уже работает так или даже лучше, значит остальные тоже должны к этому стремиться, что значительно улучшит результаты работы всего коллектива. В вышеупомянутой компании средний показатель «холодных» звонков на одного сотрудника в день был равен 5,2, а лучший индивидуальный показатель – 9,5. Поэтому стандарт был установлен на уровне 9, достичь которого непросто, но вполне реально.

Измеряйте то, чем сможете управлять. Если нужно повлиять на клиентов и инвесторов, можно легко поддаться соблазну измерять такие показатели, как количество покупок или стоимость акций. К сожалению, эти результаты зачастую слишком далеки от повседневной работы сотрудника, чтобы на деле быть полезным инструментом. Отслеживание показателей акций на рынке мотивирует сотрудников интересоваться тем, что на нем происходит, однако при этом они чувствуют себя, скорее, болельщиками, а не игроками, поскольку совершенно не представляют, как их работа влияет на стоимость этих ценных бумаг. В отличие от этого, показатель ежедневного числа контактов с клиентами в предыдущем примере стал эффективным инструментом управления результатами труда благодаря тому, что сотрудники могли непосредственно на него влиять.

Разработка стандартов: как создать системы показателей

Решение о том, что измерять, показывает, что именно для компании важно. От того, насколько хорошо разработана и отлажена система показателей, зависит ее эффективность. Подобно тому, как две театральные труппы, поставившие одну и ту же пьесу, могут получить абсолютно разные рецензии, так и две компании с одинаковой системой показателей могут показывать противоположные результаты. Все зависит от того, насколько хорошо они используют материал. Приведем некоторые опции для разработки и поддержания стандартов.

Кто определяет и отслеживает стандарт. Если в этот процесс включены сотрудники, они чувствуют большую ответственность за соответствие этим стандартам. Рекомендуется рассказать сотрудникам о стоящей задаче и спросить у них, что, по их мнению, можно и нужно сделать. Наш опыт показал, что в подавляющем большинстве случаев сотрудники предлагали такие же или еще более жесткие стандарты, какие установили бы их руководители. И в конечном итоге стандарты были выше, по сравнению с остальными, в тех компаниях, где сотрудники принимали участие в их разработке.

Что такое отслеживание. Применение системы стандартов и показателей имеет как позитивные, так и негативные последствия. Для того чтобы реально воздействовать на сотрудника, результаты применения этой системы должны быть прочно привязаны к его материальному и нематериальному вознаграждению.

Как отследить результаты. Очень важно, кто это делает. Когда сотрудники вывешивают свои результаты и сравнивают, у кого как идут дела, им все становится понятно, а влияние на результаты очевидно. Поэтому рекомендуется сделать доску показателей (настенную или электронную), на которой сотрудники смогут сами отмечать свои результаты. Своевременно полученная информация способствует самоорганизации и улучшению работы.

Как часто давать обратную связь. Кроме доски показателей, необходимо регулярно и официально предоставлять сотруднику обратную связь. Квартальные, полугодовые или годовые сессии оценки позволяют сотрудникам видеть общую картину.

Разработка стандартов: как построить систему оценки

Процесс оценки результатов труда заключается в сопоставлении стандартов и показателей. Этот процесс дает ответы на следующие вопросы сотрудника.