HR в борьбе за конкурентное преимущество

Каковы ожидания ваших собственников? Сейчас, как никогда, велико число держателей акций. Разброс акционеров, как никогда, велик. Однако на практике эти акции контролируются централизованно, так как большая их часть находится в управлении различных инвестиционных и пенсионных фондов. Основные инвесторы все большее значение придают создаваемой компанией нематериальной ценности наряду с финансовыми показателями.

Какие-то из этих вопросов для одних компаний будут иметь большее значение, для других – меньшее, поэтому участникам сессии, разрабатывающим стратегию вашей компании, следует хорошо взвесить важность каждого из них.

Стратегическая сессия – рабочий процесс

Наша практика показала, что участников полезно разделить на три рабочие группы, которые будут параллельно работать над каждым шагом.

1. Проведите «мозговой штурм» на тему: «Какие внешние тенденции оказывают влияние на вашу бизнес-единицу?» Обычно рабочие группы выявляют от 15 до 20 тенденций, основываясь на обсуждении представленных выше вопросов.

2. Определите наиболее важные тенденции (три-четыре), ключевые для успеха компании (никакая организационная культура не способна одновременно решать 15–20 задач.) Поскольку «лучшее – враг хорошего», на этой стадии работы очень важно не уйти от стратегического фокуса.

3. Распределите между выбранными тенденциями 100 баллов в зависимости от их значения для внешних угроз или рыночных возможностей компании, иначе вам будет трудно определить, какие тенденции более важны, а какие – менее.

4. Обсудите полученные в группах результаты на пленарном заседании. Задача ведущего, или фасилитатора – помочь выявить сходства и различия в результатах разных групп. Представьте результаты групповой работы так, как в примере 7.2.

Шаг 3. Определение источников конкурентного преимущества и соответствующих показателей

Несмотря на то что обычно в бизнес-стратегии компании дается определение источников ее конкурентного преимущества, на стратегической HR-сессии следует хотя бы кратко остановиться на этом вопросе. Участники должны рассмотреть существующие источники конкурентного преимущества и понять, действительно ли они используются компанией.

Пример 7.2. Motorola – Рабочая тетрадь для шага 2: тенденции бизнес-среды 

Источники конкурентного преимущества

Конкурентное преимущество может быть получено в следующих 12 областях.

Инновации. Стремитесь лидировать в разработке новых продуктов и услуг или совершенствовании существующих процессов, или выявлении новых рынков и ниш (как, например, 3М, Intel).

Своевременная поставка. Будьте лучшими поставщиками товаров клиентам (как, например, FedEx, компании-поставщики сети Wal-Mart).

Удобство. Старайтесь обеспечивать все удобства для клиентов (как, например, McDonalds, Amazon.com).

Первенство на рынке. Выводите на рынок новые, модифицированные товары и услуги или товары в новой упаковке раньше других.

Качество. Предлагайте товары и услуги, наиболее удовлетворяющие потребности клиентов (как, например, Toyota, Motorola).

Стоимость. Предлагайте самые дешевые товары и услуги (как, например, Wal-Mart, Southwest Airlines).

Взаимоотношения. Поддерживайте максимально тесные и дружеские отношения с клиентами, для которых это важно (как, например, Private Banking at United bank of Switzerland, Disney).

Слияния, поглощения и альянсы. Будьте лучшими в определении, заключении и интегрировании подобных сделок (как, например, Cisco, Vodafone).

Синергия. Будьте лучшими в налаживании обмена знаниями и опытом между разрозненными бизнес-единицами (как, например, Wyeth, University of Michigan).

Брендинг. Создайте наиболее сильный образ своей компании в умах потребителей (как, например, Coca-Cola, Intel).

Коммуникация. Доминируйте в каналах коммуникации, таким образом блокируя конкурентов, (как, например, Unilever, Kellogg).

Обслуживание. Предоставляйте сервисную поддержку потребителям до, во время и после продажи. (как, например, Marriott, Virgin Atlantic Airways).

Измерение конкурентного преимущества

Кроме того, очень важно выявить самые приоритетные источники конкурентного преимущества, и измерить их. Это важно по следующим причинам (табл. 7.1).

Таблица 7.1. Примеры критериев (показателей) конкурентного преимущества 

Точное знание того, что означают такие понятия, как качество себестоимость и т. п., выраженные в цифрах.

Точное знание того, каково существующее положение компании и что именно необходимо для его улучшения.

Умение измерить эффективность HR.