HR в борьбе за конкурентное преимущество

Партнерство и взаимная договоренность (контракт) между HR и руководством компании. В обмен на те инвестиции, которые руководство делает в HR, HR обязуется предпринять согласованные меры в целях наращивания конкурентного преимущества.

Возможность составить перечень показателей конкурентного преимущества.

Хотя такие показатели, как прибыльность, доля рынка и количество повторных обращений клиентов являются, безусловно, важными, на этой стадии процесса они не слишком помогут.

Рабочий процесс сессии

Задача этого этапа – выбрать именно те источники конкурентного преимущества, которые могут дать максимальный эффект в тех конкретных бизнес-условиях, которые описали рабочие группы и участники пленарной сессии в Шаге 2. Дайте рабочим группам задание выявить источники конкурентного преимущества, которые компания должна иметь, при этом ни в коем случае не ограничиваясь лишь теми, которые есть у компании в данный момент.

Последовательность шагов при этом следующая.

1. Выявите 4–5 источников конкурентного преимущества, которые необходимы компании, чтобы быть более успешной.

2. Распределите 100 баллов между основными источниками в соответствии со степенью их важности на ваш взгляд. Ни одна позиция не должна получить равный балл с другой.

3. Обсудите на пленарной сессии результаты работы в группах и выберите те источники, которые следует использовать. Пример

7.3 предлагает порядок работы на этом этапе.

4. Вновь разбейте участников на рабочие группы и дайте каждой группе один источник для работы.

5. Попросите в каждой рабочей группе определить от двух до четырех показателей (критериев) для измерения успеха в освоении конкретного источника конкурентного преимущества.

6. Соберите участников на пленарную сессию, где обсудите полученные критерии и проведите работу над ними, убрав избыточные и дублирующие показатели (пример 7.4).

В результате работы на этом этапе вы должны получить список источников конкурентного преимущества, их «удельный вес» (степень важности) и показатели для измерения успеха (пример 7.5).

Шаг 4. Определение искомых организационных возможностей, относящихся к корпоративной культуре, и их проявления на поведенческом уровне

Управление конкурентоспособностью включает в себя две составляющие: описание необходимой организационной культуры и детального определения ее проявлений на поведенческом уровне. Это вовсе не одно и то же. Представьте, что после посещения Волшебного Королевства Диснея вас попросили описать культуру компании Disney. Скорее всего, вам на ум придет слово «дружелюбный». Именно этим словом вы и охарактеризуете культуру компании.

Пример 7.3. Выявление конкурентного преимущества 

Пример 7.4. Измерение конкурентного преимущества 

Пример 7.5. Конкурентные преимущества компании Motorola 

Однако слова «дружелюбие» нет в корпоративном словаре компании Disney. Как и многие «культурные» слова, это слово существует в уме наблюдателя, а не в том, что он на самом деле видит. На самом деле вы видели не людей, выражающих вам свое дружелюбие, а сотрудников компании Disney, которые устанавливали с вами зрительный контакт, охотно отвечали на ваши вопросы, предлагали свою помощь, подбадривали уставших и успокаивали капризничающих детей. Поэтому у вас сложилось впечатление, что вы видите дружелюбную культуру.

Наш социальный опыт связывает определенные слова с определенным поведением: если нам смотрят прямо в глаза и охотно отвечают на наши вопросы, мы считаем это проявлением дружелюбия. То же самое можно отнести к словам «агрессивный» или «охотно идущий на сотрудничество». Всем им соответствуют определенные стереотипы поведения. Культура – это своего рода мощная лингвистическая конструкция, которая способствует эффективному общению. Однако эти лингвистические образования – всего лишь абстракция, а не реальное поведение. Поэтому нужно очень четко определять слова для описания культуры организации и тех поведенческих стереотипов, в которых она должна проявляться.

Описание культуры

В настоящее время компании все более узко определяют свою культуру, так как невозможно охватить все и сразу, а тем более управлять им. Поэтому для культуры обычно выбираются две-три цели или «столпа». При этом компании очень часто творчески подходят к определению своей корпоративной культуры. Приведем примеры.

Идущая на риск, подчиняясь строгой дисциплине (компания Deutsche Bank);

Непрерывное творчество (компания Unilever);

Страстное стремление к победе (компания AstraZeneka);

Гибкость (компания BAE Systems);

Инновации, нацеленные на клиента (компания Texas Instruments).