И обратил свой гнев в книжную пыль...

В нашем административном здании на Кляйнер-Хиршграбен было слишком тесно, и мне разрешили подыскать для отдела зарубежных выставок отдельное помещение — другими словами, избавиться от постоянного контроля со стороны начальства. Эта относительная самостоятельность, которой мы наслаждались всем отделом, дала мне возможность без помех и косых взглядов дирекции и коллег из остальных отделов испробовать другие формы руководства и другие структуры организации дела. В своей маленькой рабочей лаборатории я мог экспериментировать, прибегая к багажу теоретических представлений, накопленных мною за время предыдущей работы. А практический опыт, приобретенный за период самостоятельной подготовки и проведения зарубежных выставок, помогал мне, напоминая чем-то детские игры в песочнице, в решении организационных, оформительских и административных вопросов, а также в умении выглядеть солидно и руководить подчиненными, которые должны были стать для меня в будущем бесценными помощниками.

Мы въехали в роскошные старинные стены на Кайзерштрассе неподалеку от прежнего места работы. Из своего нового, залитого светом и, насколько хранит память, целый день прогреваемого солнечными лучами кабинета я смотрел вниз во внутренний дворик дома, где родился Гёте. Нередко мои сотрудники открывали в солнечный день высоченные окна, садились на подоконники и ели свои бутерброды. Внизу толпились в это время якобы в садике Гёте японские туристы и, задрав головы, посылали нам свое привычное «Ах, со дэс ка!» или почтительное «О-о-ох!».

Как я с успехом проделал это в копенгагенской переплетной мастерской, так и здесь я начал с того, что решил систематизировать всю гамму рабочих процессов. Я разработал для каждой предстоящей выставки сеть вопросов и рабочие графики, куда, по возможности, вносились все важнейшие данные и сроки хода подготовки, так что любой сотрудник в любой момент мог подключиться к работе над проектом своего коллеги.

Это оказалось делом первостепенной необходимости, когда я начал ломать постоянные рабочие группы, каждая из которых состояла до сих пор из одного человека(!), ездившего за границу и обслуживавшего выставку, и секретарши, исполнявшей роль «береговой базы». Я отменил должность секретарши как непременно находящейся в чьем-то подчинении, назвал всех сотрудников консультантами, оставив, правда, привычные связки по двое, даже посадил их вместе в одну комнату, так что любую информацию оба получали одновременно.

Я планировал также широкое информирование о проведении выставок — их было от сорока до пятидесяти в год — и завел в отделе регулярные летучки раз в две недели, частенько выливавшиеся, правда, — в духе времени — в многочасовые, иногда многодневные дискуссии, редко когда приводившие к деловым результатам. На этих заседаниях обсуждалась скорее политическая ситуация в стране и подвергалось экзаменовке наше к ней принципиальное отношение.

Я вспоминаю, как однажды — это было 17 мая 1972 года, в день, когда консервативная боннская оппозиция ХДС/ХСС под руководством Райнера Барцеля вынесла вотум недоверия высоко ценимому нами правительству во главе с Вилли Брандтом, — мы кинулись, прервав горячий спор, на улицу, чтобы влиться в ряды демонстрантов в поддержку Вилли Брандта. Как ни удивительно, он выдержал этот первый за период канцлерства наскок на него консерваторов и через месяц провел в бундестаге ратификацию вызывавших бурные дебаты «восточных договоров» (с СССР от 12.08.1970 и с Польшей от 07.12.1970), в которых впервые признавалось существование послевоенных границ.

Отдел состоял из пяти постоянных сотрудников: Рональд Вебер, Рената Лидербах, Ханна Флатау, Инго Эрик Шмидт-Брауль и Эльке Шаар, а также нескольких сотрудниц, занятых неполный рабочий день, среди них была Анна Грюневальд и другие. Когда от нас ушла Ханна, уехавшая за своим супругом-поваром в Англию, я пригласил на работу Элизабет Фальк — в качестве консультанта, отнюдь не секретарши — и с правом выезда за границу, прервав тем самым официально мужскую монополию на заграничные поездки. Сегодня это звучит как не стоящая упоминания безделица. Но тогда это стало бесконечной темой принципиальных дискуссий, которым не было конца. Вскоре, однако, выяснилось, что благодаря этой новой структуре отдел способен более гибко реагировать на предъявляемые к срокам проведения выставок требования. И таким образом, «эмансипированный прорыв» дал также положительные результаты с чисто организационной и технической стороны дела.

Окрыленный успехами своего скандинавского опыта, я сделал еще и следующее: ввел в отделе для всех сотрудников, независимо от их возраста и занимаемого положения, обращение на «ты». Назвать это с позиций последующих лет и с точки зрения исторической перспективы новацией в мировом масштабе было нельзя, но сколько кривотолков, сколько споров, недоразумений и злопыхательств среди самих сотрудников отдела и вне его вызвало это столь непривычное тогда в немецком обществе и любом трудовом коллективе правило!