Япония в меняющемся мире. Идеология. История. Имидж

Пока в экономике все обстояло гладко, особых возражений против такой подчиненности не было. Экономическое преуспеяние и вызванное им материальное удовлетворение населения избавляли страну от политических амбиций. «Если считать, что идеалом современного государства, – писал в 1991 г. Сакаия, – является достижение богатства, равенства, мира, безопасности, то сегодняшняя Япония – страна, почти полностью достигшая этого идеала, ближе всех подошедшая к раю» (с. 34). Робкие и нечастые попытки «сказать нет», как в нашумевшей книге 1979 г. писателя и политика Исихара Синтаро и главы концерна «Sony» Морита Акио[42], так и остались словами. В утешение самолюбия политиков Японии отводилась роль «непотопляемого авианосца» – бастиона против коммунизма (коего ныне нет), СССР (ныне – успешно глобализируемая Россия), КНР (та же глобализация, но по более сложному сценарию), наконец, КНДР. Какая же Политика без Врага?! – это еще Карл Шмитт постулировал.

Но вот экономика в кризисе. Японская экономическая модель оказалась не безупречной. «Менеджмент японского образца», который, по словам Сакаия, «и есть японская культура достойная распространения ее во всем мире» (с. 63), оказался в полной мере применим только в Японии, да и то с небесспорными результатами. Впрочем, тот же Сакаия на соседней странице обронил: «он <японский менеджмент – В.М> эффективен лишь в случаях, когда речь идет о предприятиях, выпускающих массовую стандартную продукцию, и не состоятелен при отсутствии предпосылок к расширению производства» (с. 65). Поскольку в настоящее время массовое серийное производство по большей части вынесено в страны «третьего мира» и бывшие социалистические страны, то туда, надо полагать, и надлежит нести эту «культуру». Азия успешно учится у японцев, как некогда японцы – у европейцев и американцев. А вот в том, что опыт японского менеджмента может принести реальную пользу России или странам Восточной Европы, я очень сомневаюсь – прежде всего, в силу глубоких цивилизационных и психологических отличий.

Уже на излете «экономики мыльного пузыря» ответственные люди в Японии заговорили о… малой эффективности производства и низкой производительности труда японцев, как ни неожиданно это может прозвучать для тех, кто воспитан на рассказах о японском трудолюбии и усердии. Однако, усердие, выражающееся в продолжительном рабочем дне и сверхурочных, – вовсе не показатель эффективности. По данным на сентябрь 1991 г., Япония по производительности труда на одного рабочего среди ведущих развитых стран мира стояла ниже Швеции, а шведы никогда «трудоголиками» не считались (лентяями, впрочем, тоже).

Весной 1992 г. у автора этих строк в Токио состоялся вполне «бытовой», но примечательный разговор со сверстником – молодым клерком крупной торговой компании, недавно принятым на работу. В сугубо неформальной обстановке за кружкой пива мой собеседник заявил, что корень всех бед России (вспомним, какое это было время!) – в лености русских, в отсутствии у них трудолюбия. Мне стало «обидно за державу», но парировать – опять-таки в тех условиях – было нелегко, и я прибег к следующему логическому ходу:

– Сколько времени ты проводишь на работе и каков твой рабочий день официально?

– Официально восемь часов, – с гордостью ответил мой собеседник, – а провожу я на работе по двенадцать. Потому что усерден и трудолюбив, как настоящий японец, – наставительно заметил он.

– Ты сидишь на работе больше положенного каждый день или в силу особой необходимости – срочный проект, отчет, конец года?

– Почти каждый день.

– За этот день ты делаешь что-то впрок, по другим проектам, помогаешь коллегам или только то, что положено за этот день?

– Только то, что положено за день, – ответил он после некоторой паузы.

– Тогда на месте твоего начальника я бы давно уволил тебя! Недоуменное молчание, переходящее в изумление. Объясняю:

– Потому что тебе требуется 12 часов на то, что ты должен делать за 8.

Немая сцена.

Японские торговые компании знамениты по всему миру. После того как массовое производство было в основном вынесено в третьи страны, учиться менеджменту предполагалось, видимо, у них и у подразделений сбыта компаний-производителей. Снова послушаем Сакаия: «Судя по утверждению, что в Америке автомобиль, который производят два человека, продает один, а в Японии автомобиль, который производит один человек, продают двое, в системе реализации в Японии много лишнего и бесполезного» (с. 55). Особенно заметно это на бытовом уровне, о чем я берусь уверенно судить на основании десятилетнего опыта жизни в Японии.