Идеальные переговоры

● Меньше ожидаем и больше отдаем.

● Предполагаем наилучшее со стороны других.

● Смотрим на ситуации с открытой душой.

● Интерпретируем разговоры, опираясь на истину и факты.

● Говорим правду.

● Уважаем мнение людей, которые не соглашаются с нашей истиной.

Своего рода радикальные перемены, предложенные Арендс, когда она стала руководителем высшего звена в компании «Burberry», могли показаться невероятно угрожающими для служащих, так как во многих организациях, претерпевавших в то время трансформационное изменение, руководителям позволяли принимать решения за закрытыми дверями и затирать своих подчиненных, лишая их права голоса и возможности устанавливать связь с лидерами, ограничивая их способность включаться в обсуждение совместных творческих проектов.

ДОВЕРИЕ ИЗМЕНЯЕТ РЕАЛЬНОСТЬ

РИСУНОК 10.1. Видение реальности

АТАКА НА МИНДАЛЕВИДНОЕ ТЕЛО

Кортизол

Недоверие:

мы видим реальность через призму угроз и страха и замыкаемся в себе

Меньше раскрываемся

Предпочитаем выжидать

Предполагаем наихудшее

Смотрим с большой осторожностью

Интерпретируем с позиции страха

Лицемерим

Поддакиваем другим

ГОМОГЕНЕТИЧЕСКАЯ КОРА ГОЛОВНОГО МОЗГА

Окситоцин

Доверие:

мы видим реальность более ясно и становимся более открытыми и готовыми к участию в совместной работе

Больше раскрываемся

Меньше выжидаем

Предполагаем наилучшее

Смотрим с открытой душой

Интерпретируем с позиции фактов

Говорим правду

Соглашаемся с истиной, даже если прежде придерживались противоположной точки зрения

В «Burberry» же все обстояло иначе. Арендс приняла стратегическое решение: создать разговорный форум, в котором мог принять участие каждый сотрудник компании. Таким же образом она привлекла и новейшие технологии, чтобы укрепить связи с потребителями. Она создала атмосферу, которая вдохновляла людей внутри компании общаться непосредственно с ней и с другими представителями руководства, способствуя тем самым переходу рядовых работников с позиции «обороны» на позицию «открыто делиться мыслями и предпринимать совместное действие». Создавая культуру, где каждого побуждают поделиться тем, о чем он думает, Арендс смогла избежать ловушек, подстерегающих тех лидеров, которые упускают важное, а именно не придают значения ценным идеям подчиненных, не поддерживают радикально новые способы мышления молодых, способных смотреть вперед менеджеров, занятых в данном бизнесе.

Сосредоточенность Арендс и ее команды на установление высокого уровня доверия в рамках всей организации посредством трансформационного процесса привела компанию к отказу от привычной стратегии организации оглядываться назад и переходу к одному из самых динамичных на сегодняшний день глобальных цифровых брендов розничной торговли. Анджела хотела, чтобы каждый в компании развивал «мышление следующего поколения». Вот что она по этому поводу рассказывает.