Идеальные переговоры

Но если команда делает шаг вперед и переходит к стадии нормализации, это означает, что ее члены поняли: делиться полномочиями и информацией необходимо не только для «выживания» команды, но и для ее процветания. Теперь участники уже стараются разобраться, что означает сотрудничество, устанавливают правила совместной работы и создают нормы поведения, обязательные для всех членов команды. Поскольку все уже понимают, что такое конфликт и какие он вызывает переживания, они будут помнить об этом при возникновении «напряженной» ситуации и стараться как-то урегулировать противоречивые мнения или взгляды на перспективу так, чтобы это не вызвало конфликта. Но, если такие конфликты все же имеют место, они помогают группе что-то понять и чему-то лишний раз поучиться. Однако повторение конфликтов может создавать нездоровые настроения и, так как справиться с ними будет все труднее, они могут сохраняться, даже когда команда переходит в более конструктивную фазу совместной работы.

В зависимости от того, как данная группа интерпретирует необходимость создания норм поведения в коллективе, стадия установления этих норм, в сущности, может стать процессом обучения, скорее, уступчивости по отношению друг к другу, а не свободному общению ради совместной работы. Если при этом люди получают установку пришло время поладить и приноровиться друг к другу, вместо того чтобы бросить вызов или рискнуть смело высказать свое мнение (то есть как раз то, что они постоянно делают на стадии противоборства), тогда стадия нормализации может превратиться в стадию укрепления «оборонительных позиций» и группового конформизма мышления, препятствуя инновациям и оригинальным идеям.

Что поразительно, исследования Такмена и других ученых показывают, что именно на этой стадии многие команды теряют свою творческую направленность. Уже выработанные нормы поведения в коллективе могут подавлять разногласия, мешая здоровому, открытому обмену мнениями, и тогда члены команды начинают проявлять косность, примыкая к групповому мышлению, то есть добровольно отказываются от права открыто высказать свои суждения, если они расходятся с общим мнением группы.

В некоторых случаях лидерам надлежит взять на себя инициативу, чтобы побудить команду высказаться. Иногда люди предпочитают отступать и выжидать, чтобы посмотреть, что будут делать другие, вместо того чтобы рискнуть вступить в конфронтацию. Оборонительная позиция часто все еще одерживает верх и может оказывать сильное воздействие на миндалевидное тело каждого члена команды из-за какого-либо случайного замечания, провоцируя людей снова вступать в молчаливое сражение за некую иллюзорную ступеньку в командной иерархии.

Стадия кооперации

Последняя стадия – кооперация. Ее цель проста: чтобы все прониклись чувством взаимозависимости и работали как одно целое, вкладывая максимум сил и отбрасывая любые, не относящиеся к делу соображения. Многие команды и группы людей, увы, не делают этого до самого конца своего «путешествия» в процессе совместной работы.

Хотя работу Такмена в плане описания стадий развития команды можно считать образцовой, я все же попыталась, применяя свои принципы работы, связанной с разговорным интеллектом, дать возможность командам проходить через этот процесс с меньшим уровнем «противоборства» и более высоким уровнем достижений. И ключом здесь является построение доверия с помощью разговорного интеллекта. Когда члены команды концентрируют внимание на построении доверия на самом раннем этапе этого процесса, они становятся более открытыми, искренними и заботливыми по отношению друг к другу. Иными словами, они способны перейти на уровень III еще на раннем этапе этого процесса. Сосредоточиваясь на взаимоотношениях прежде, чем сфокусироваться на задачах, люди могут быстрее овладеть искусством вести трудные разговоры и улаживать конфликты, которые часто возникают с началом совместных проблемных проектов.

Окончательным результатом является проверка «на откровенность». Команды, научившиеся использовать навыки разговорного интеллекта до того, как начать решать проблемы, обнаруживают, что их уровень кооперации намного превосходит тот, который был у них в прошлом. И все это благодаря разговорному интеллекту!

Как обрести свой голос в разговоре с членами команды

«Внутренний конформист сильнее, чем внутренний активист», – говорит Майкл Моррис, психолог из Колумбийского университета, занимающийся изучением роли культуры в принятии решений. Когда мы собираемся в группу или команду, сила группового мнения часто превосходит силу мнения отдельного человека.