Идеальный персонал – профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала

Помимо оценки работы персонала каждого отдела, необходимо проверять работу и руководителя отдела. К руководителям (директорам и их заместителям) отделов следует предъявлять повышенные требования. Если руководитель – личность харизматическая, то ему для улучшения производительности работы сотрудника достаточно похвалить его, показать иным образом, что данного сотрудника он заметил и отметил (во время совещания усадить на стул рядом с собой, пообедать с ним вместе и т. д.). Вовсе не обязательно сразу же повышать заработную плату или давать премию. Харизматичного лидера сотрудники всегда будут слушаться и стараться как можно больше выслужиться перед ним. В отношении руководителя отдела, помимо всех мероприятий, связанных с беседами и опросами, можно предложить ему ответить и на следующие вопросы:

1. Пользуетесь ли вы уважением у своих подчиненных?

2. Способны ли вы убедить людей в своей правоте?

3. Обеспечиваете ли вы защиту своему окружению?

4. Видят ли окружающие люди в вас наставника, учителя?

5. горят ли у вас глаза, когда вы говорите о целях своей организации?

Каждое «да» из этого списка можно оценить в 20 «харизматических процентов». Если ответы на все вопросы положительны, тогда вы являетесь харизматичным на 100% (хотя не стоит забывать, что харизма – качество относительное). Руководитель не обязательно должен быть харизматической личностью, но он должен постараться ей стать, тогда его управление фирмой (доверенным ему отделом) станет более простым и эффективным.

В результате работы по оценке персонала менеджер по управлению персоналом должен тщательно проанализировать полученные данные, сравнить профессиональные и личностные компетенции сотрудников. Все компетенции, информация о которых поступает в распоряжение менеджера по управлению кадрами, можно разбить на девять групп (лучшие, средние, худшие) и представить в виде матрицы с девятью квадратами. Образец подобной матрицы будет приведен в приложении к настоящему вопросу книги. Затем следует провести характеристику сотрудников различных групп и можно приступать к разработке плана работы с каждой группой.

Сводный отчет о результатах оценки можно представлять по группам (блокам) в зависимости от того, сколько подразделений у компании (филиалов). Получится отчет по каждому представительству или по каждому отделу и сводный, т. е. общий, отчет по всей фирме. Во все отделы (филиалы) компании необходимо разослать компакт-диски с информацией о проведенном исследовании. Каждый сотрудник, прошедший тестирование, получает письмо с графиком его компетенций, чтобы сравнить свои результаты с «эталонными показателями». Зачем это нужно? Объясним. Допустим, сотрудник – менеджер по продажам – набрал низкий балл в оценке личностной компетенции. Основная причина – низкий уровень коммуникабельности. Оценочная информация поможет человеку почувствовать свое слабое место и понять, что если он хочет и дальше работать с людьми, то выход один – менять себя, причем ему будет предоставлена возможность пройти тренинг делового и личного общения. Подобные письма следует направлять каждому сотруднику, прошедшему тестирование, даже тем, кого по результатам таких тестирований ждут неутешительные результаты, в противном случае такие сотрудники могут заранее пойти на конфликт.

В качестве основных результатов оценки персонала можно выделить следующие показатели, которые позволяют определить работу персонала фирмы по таким направлениям, как:

1) общая картина профессиональной подготовки и личностно-деловых качеств по категориям должностных позиций (таким, как руководители, специалисты, ведущие специалисты и службы);

2) общая картина профессиональной подготовки и личностно-деловых качеств по регионам;

3) работа дифференцированных по группам сотрудников в соответствии с уровнями личностно-деловых качеств и профессиональной подготовки;

4) общая картина индивидуальных профилей сотрудников по профессиональным и личностно-деловым компетенциям.

На основе полученных данных руководство компании (менеджер по управлению персоналом) могут объективно оценить потенциал человеческих ресурсов и принять решение, в каком ключе его развивать, разработать программы профессионального обучения и психологической корреляции сотрудников, индивидуальные программы карьерного продвижения.

Рассмотрим в качестве приложений все варианты опросных листов (они будут приведены из книги Канеко Такэеси «Only One Management» (руководство по маркетингу и собственному контролю над целями), изданной Японской ассоциацией по торговле с Россией и Восточной Европой «РОТОБО» в 2000 г.).

Для начала приведем матрицу профессиональных и личностно-деловых компетенций, разделенную на девять групп.