Идеальный питч. Революционный метод заключения крупных сделок

Но как мы уже говорили, реальность ждет не того, чтобы ее открыли — она ждет, чтобы ее зафреймили. Быстро, один за другим, устанавливая четыре фрейма, вы можете вызвать у клиента горячую когницию, чем помогаете ему открыть в себе хотение. Как только фреймы будут полностью установлены, вы завладеете вниманием клиента на лишних 30 секунд. Однако успех не гарантирован — в любой момент все может сбиться. В этот короткий промежуток времени нужно найти способ перевести желание клиента в действие. Что же делать сейчас?

Глава 6

Избавляемся от потребности в одобрении

За годы работы я не раз сталкивался с отказами. С этим в самом деле невозможно свыкнуться. Совершенно естественно и неизбежно — чувствовать разочарование, услышав «нет». Все мы так устроены. Несомненно, никто из нас не любит получать отказ. Мы стараемся избегать таких ситуаций. И если ставки высоки, мы почти всегда беспокоимся.

Как члены социума — бизнесмены, друзья, соседи, граждане — мы убеждены, что если нам нужно что-то от другого человека, то поможет тонкая нить эмпатии, которая проходит через все сердца. Мы верим, что с нами обойдутся хорошо, просто потому что. Но просто так не получается. Поэтому мы почти всегда начинаем волноваться и искать поддержки.

Выказать признаки неуверенности — худшее, что можно сделать во время питча. Это пагубно отражается на фрейм-контроле. Это подрывает статус. Замораживает ваши горячие когниции. Опрокидывает уже установленные вами фреймы.

Если вы поговорите с инвестиционными банкирами — профи, которые практически ежедневно принимают решения на миллионы долларов, — они подтвердят, что поведение, продиктованное потребностью в одобрении собеседника, — убийца номер один для сделки.

Четыре питча без права на ошибку

Двенадцать лет назад я пытался найти деньги для технологической компании, в которую вложился и сам. У компании быстро заканчивались наличные. Мне нужно было найти крупного инвестора, поэтому каждый день я делал звонков по пятьдесят в ведущие фирмы, специализиру­ющиеся на венчурных инвестициях (VC25). Я бесконечно беседовал с администраторами и секретарями, оставлял массу сообщений на автоответчике и голосовой почте. Никто не перезванивал.

Идея у моей компании была отличная, но ее сложно было изложить по телефону. Требовалось личное общение, и я отчаянно добивался обыкновенной встречи. На следу­ющей неделе я все же переговорил с несколькими нужными людьми — и попытался провести питч прямо по телефону. Ничего хорошего не вышло. Билл Райхерт из Garage Technology Ventures сказал: «Я вообще не понимаю, как кто-то может хотеть построить это, использовать это или инвестировать в это». Рон Фишер из Softbank VC сказал: «Сделай себе одолжение, сынок. Придумай другой проект».

Винод Косла из Kleiner Perkins тут же перевел меня на своего аналитика — очевидный провал. Я обращался в крупнейшие венчурные компании Америки и получал только отказы. Возникал вопрос: есть ли смысл продолжать? Во мне шла непрекращающаяся битва: упорствовать или сдаться? Но я уже миновал точку невозврата.

Звучит банально, но на сегодня в бизнесе нет более устоявшейся истины: настойчивость окупается. Поэтому я упорно продолжал. В конце концов мне удалось организовать одну за другой четыре питча с венчурными капиталистами первого ряда. Но организация встречи — лишь первый шаг в двухэтапном процессе. Вам нужно произвести впечатление и убедить, иначе отправитесь восвояси ни с чем. Такого опыта у меня хватало — да, я не раз уходил со встречи ни с чем.

Это напрочь убивает уверенность — я знал, что отлично провожу питчи, но по какой-то причине они не приносили результата. И сейчас я был сильно обеспокоен. Неловко признаваться, хотя это уже многим известно: в Калифорнийском университете Лос-Анджелеса, в Высшей школе менеджмента имени Андерсона студенты MBA изучают мой случай. Так вот, у меня на счету имелось меньше тысячи долларов, моя компания висела на волоске, и сотрудничество с крупной венчурной фирмой было последним шансом.

Я попытался развить теорию, чтобы понять, почему оно так вышло — но так ни до чего не додумался. Меня одолевали сомнения в себе. Что я делал не так? Должна же быть причина. Не желая повторить те же ошибки в своей финальном питче, я решил перестроиться. Несколько стыдясь, я пошел к своему бывшему работодателю, чтобы поговорить со старшим партнером Питером.

Питер был универсалом. Когда-то я помогал ему в серьезных сделках, которые принесли ему немало денег. Если кто-то и мог мне помочь, то именно он.

Когда я открывал дверь его кабинета, то не знал, захочет ли он помочь или просто прочтет лекцию. Поблагодарив за то, что он согласился встретиться, я приготовился слушать.

— Орен, — начал он, — я внимательно следил за твоей карьерой. Ты порой просто великолепен, однако я за эти годы заметил, что у тебя немало проблем.

— Все так, — ответил я, готовясь к лекции, которую он собирался-таки мне прочесть.