Идеальный питч. Революционный метод заключения крупных сделок

Макфарлен трудился по шестнадцать часов в сутки, совершенствуя структуру сделки. Мы на пару с дизайнером-графиком создавали визуальное сопровождение моего выступления. Я хотел наглядный материал, полностью доступный, цепляющий, дающий импульс.

Параллельно я детально прорабатывал «историю». Я дружил с несколькими голливудскими сценаристами, и они вбили в меня: «В любом питче должна быть история».

— Нужен какой-то интригующий поворот, — сказал я Макфарлену. — Если бы к акуле в «Челюстях» прицепили GPS и мы бы все время знали, где она, то никакого напряжения не было бы. Никакого драматизма, неинтересная история.

Теперь я рефреймил кампанию изнутри, чтобы включить в нее человеческий фактор. Бывает, конечно, что сделки крутятся исключительно вокруг цифр — но не в этот раз. В этот раз все должно крутиться вокруг людей.

Макфарлен кивнул и вернулся к своим цифрам.

День питча

В 2:52 в день питча за несколько шагов перед собой я увидел Тима Ченса. Он уже входил в здание. Сидя в вестибюле, я снова и снова прокручивал в голове предстоящее выступление. Я наметил подать историю в голливудском ракурсе — рассказать о людях, которых я встретил в Спринг-Хилле — городке, где находился аэропорт. Я был уверен, что ни Тим Ченс, ни кто-нибудь другой из его команды никогда раньше не бывал в Спринг-Хилле. Моя стратегия не оставляла места для сомнений. Разумеется, и схема финансирования была солидной и обоснованной, и достижения, стоявшие за Greenberg Capital, говорили сами за себя. Но история, которую я подготовил, несла в себе нечто более сильное — человеческую составляющую. Самый притягательный момент.

Офис Саймона Джеффриса занимает триста метров на девятом этаже одного из лучших офисных зданий Лос-Анджелеса. Поднявшись туда, я увидел около ресепшен Ченса, набиравшего SMS. Мы посмотрели друг другу в глаза, я приподнял брови и кивнул — мое обычное приветствие, — а затем повернулся к секретарю.

— Команда Гринберга прибыла, — сказал я, усмехну­вшись.

— Проходите и присаживайтесь, — ответила девушка.

В вестибюле, представлявшем собой большую бета-ловушку, стояло шесть кресел. Прежде чем сесть, я попробовал поддразнить Ченса: «Запрашиваете последние указания из штаб-квартиры?» Но он не был расположен к беседе. Он знал, как действует фрейм-контроль. Что он ни скажет, все будет зафреймлено, дефреймлено, рефреймлено и обернется против него.

— Удачи, — буркнул Ченс и снова углубился в свой iPhone.

Наконец появился Джеффрис. Пожал руку мне, а потом Ченсу.

— Итак, джентльмены, пожалуйте за мной, — сказал он.

И повел нас по длинному коридору в переговорную.

— Располагайтесь.

Мы с Ченсом напряженно переглянулись.

Джеффрис извинился и вышел.

— Мы что, будем выступать друг перед другом? Да он смеется над нами? — спросил Ченс.

Превосходно.

— Так всегда и бывает, — ответил я. — Вам следовало бы почаще выбираться на люди и вести питчи.

Каков был расчет Джеффриса? Лишить нас возможности выдать ему заранее подготовленные и отрепетированные выступления. Но коль скоро он собирался доверить одному из нас миллиард долларов, то хотел увидеть, как мы отре­агируем, если все пойдет не как задумано.

Ровно по той же причине следом вошел третий презентатор. Он представлял одну лондонскую компанию.

Встреча обещала гораздо более интересное соперничество, чем я ожидал.

Анатомия питча

Два месяца назад я начал размышлять о Голдхаммере, чтобы понять, как его можно одолеть. Наши команды будут работать с одной и той же информацией, необходимо отличаться, но чем? Тот, кто разгадает эту загадку, выиграет миллиард долларов финансирования и двадцать миллионов вознаграждения.

Я заставлял себя отключиться от гигантской ставки и думать об этом как «еще об одном питче», чтобы не чувствовать давления и не совершить в решающий момент ничего опрометчивого. Легко сказать, но трудно сделать. Неделями и месяцами готовить большую презентацию и не волноваться? Необходимо было взять себя в руки, иначе никак, потому что все мы от природы эмоциональны и всегда волнуемся перед важным событием, связанным с социальным взаимодействием. Мне очень помогли три правила избавления от потребности в одобрении:

1. Избавьтесь от своих желаний. Совсем не обязательно хотеть что-то. Пусть иногда это само приходит в вашу жизнь.

2. Проявляйте в присутствии других лучшие качества. Покажите людям то, что вам особенно удается.

3. Отступайте. В решающий момент, когда люди ждут, что вы последуете за ними, уходите.

Если я на стадии подготовки не справлюсь с желанием победить, то, выступая, могу невольно выдать, насколько моей команде нужно расположение клиента. Если не смогу превосходно подать всего лишь одну простую идею, то победа останется за конкурентами, потому что в общем-то они сильнее. Если мне не хватит решительности в нужный момент отказаться и уйти, то я стану гнаться за сделкой — и, как следствие, потеряю ее.