Идеальный руководитель для Y и Z

Предисловие от автора

Приветствую тебя, дорогой читатель!

Позволь поведать тебе небольшую предысторию этой книги (обещаю минимум лирики), и какую пользу принесёт тебе её прочтение. Обращаю внимание на то, что все приведённые примеры инструментов и инструкций взяты из практики работы в организациях разной направленности и всё, о чём я расскажу вам (или только часть из этого) может отличаться от ваших представлений, и, надеюсь, будет полезной пищей для размышлений. Помните, что я ни в коем случае не призываю вас перекраивать свою личность, менять убеждения и не стремлюсь повлиять на вас с целью внедрить в ваш разум свои представления о принципах управления. Признаюсь честно, я рассчитываю на то, что после прочтения ваш арсенал инструментов работы с командой значительно пополнится и возникнет желание воспользоваться приведёнными примерами и упражнениями на практике, ведь только так можно оценить их полезность и получить уникальный опыт в процессе преодоления трудностей, которые возникают на пути в бизнесе.

На то, чтобы вывести составляющие эффективности руководителя будущего, описанные в этой книге, у меня ушло больше семи лет практического опыта в коммуникациях, анализа и сбора информации, систематизировав и оформив которую мне, наконец, удалось поделиться с вами сегодня.

Как вы поняли из названия, мы постараемся вместе с вами ответить на вопрос: возможно ли стать идеальным руководителем для поколений Y и Z и что для этого можно сделать? Несмотря та то, что есть масса споров на счёт того, существует ли вообще руководитель без изъянов, наша теория будет выглядеть вполне реально доказуемой в условиях конкретного её действия приведённых в её рамках рекомендаций.

Данная книга может быть вашей «методичкой», к которой можно обращаться в поисках ответа на конкретный запрос, а может стать полноценной инструкцией для изменений, на которые вы решитесь, причём краткой и достаточно простой.

За время моей работы в качестве бизнес-тренера, встречая и обучая управленцев технического и среднего звена, я поняла следующее: каждый из них чётко понимает, какой сотрудник им нужен, но не каждый может ответить на вопрос, как потом с ним работать так, чтобы максимально раскрыть его человеческие ресурсы, вырастить устойчивую внутреннюю мотивацию, чтобы сотрудник трудился усердно не потому, что обязан, а потому, что хочет этого. Так вот, по мнению будущих руководителей, портреты этих идеальных сотрудников в большинстве своём идентичны, в них фигурируют стандартные качества, например: нацеленность на результат, ответственность, инициативность, пунктуальность, способность быстро обучаться, а так же уровень владения профессиональными навыками выше среднего. Главная трудность кроется в том, что не все учитывают влияние внешних факторов при оценке ситуации на рынке труда, одним из наиболее важных и актуальных является теория поколений: на сегодняшний день мы получаем кадры, значительно отличающиеся от идеального профиля. В основном это представители поколений Y и Z, а это означает, что работодателю необходимо адаптироваться и немного «снижать планку» требований к кандидату, компенсируя это качественной системой адаптации и обучения для сотрудников. Перед руководителями сейчас стоит задача растить качественных специалистов с нуля, без опыта, и это просто идеальный вариант для организаций с корпоративной культурой и своей идеологией, и отлично накладывается на цель выработать устойчивую внутреннюю мотивацию работать для вас, а не на вас.

То, что мы наблюдаем сейчас – это не ухудшение качества кадров. Дело в том, что теория поколений объясняет то, как меняется восприятие и мировоззрение людей в зависимости от главенствующих механизмов выживания в тот или иной период существования, а так же, даёт понимание подхода к активизации внутренних ресурсов кандидатов, принадлежащих к определённому поколению. Именно в этом заключается суть работы с сотрудниками сегодняшнего дня и будущего: найти ключ запуска человеческих ресурсов и получить результат, научиться эффективно работать с теми, кто приходит в вашу команду.

И тут мы встречаем следующую проблему: незрелость руководителя. Для того чтобы вырастить сотрудника, необходимо самому быть высококвалифицированным специалистом, но и этого не достаточно – нужно работать ещё и на свой личный бренд и руководствоваться гуманистическими взглядами при работе с людьми, более того, соблюдать ещё принцип схожий с родительско – детскими отношениями. Благо, что понимая простые механизмы коммуникации и способов влияния на восприятие, овладеть мастерством эффективного взаимодействия вполне реально.

Радует и то, что поняв и приняв соответствующую всему вышесказанному стратегию, нам удавалось реализовывать планы по развитию квалифицированного фонда кадров, при этом сами руководители параллельно повышали свои компетенции.