Идеальный руководитель для Y и Z

Дело не только в успешном опыте применения рекомендаций из этой книги на практике, но и в многолетнем наблюдении как эффективных, так и неэффективных руководителей, раскладывая и анализируя их портреты и выводя, благодаря этому, универсальный набор характеристик, которыми реально овладеть и в будущем они будут работать на вас, приносить результат.

Каждый из моих подопечных или тех, кто просто встречался мне по воле судьбы, был по-своему уникален и в то же время, удавалось найти схожие черты, о которых подробно говорится в этой книге. Причём проявлялись они в соответствии с тенденциями на ранке труда, и благодаря теории поколений удалось спрогнозировать наиболее важные направления для развития. Но больше всего удивляли те, что позволяли себе в своей деятельности говорить «не хочу» или «не буду» в отношении задач, требующих серьёзных ресурсных вложений. Знакомо? Так, возможно, говорят вам ваши дети, когда отказываются есть здоровую пищу или идти в детский сад, ведь для них это серьёзный стресс. Именно такая аналогия каждый раз приходила мне в голову, при встрече с такими «боссами». И, конечно же, в ответ хотелось включить реакцию строгого родителя, который объяснит, почему так не следует говорить, но так как мы с вами живём в эпоху развитого интереса к психологии, в отличие от наших родителей, заложивших нам свои отчасти неэффективные модели поведения, приходилось брать себя в руки и включать коуча. То есть, родительско – детские отношения тоже нужно выстраивать эффективно и конструктивно.

Возможно, кто-то из вас подумает, что плохого в том, чтобы открыто заявить, чего вы не хотите и не собираетесь выполнять? Ведь постоять за себя важно и нужно! И это ваше право, безусловно, только на моей памяти нет ни одного примера, в котором после такой фразы руководителя в адрес своего начальства ради них поменяли организационную структуру или пересмотрели стратегию развития предприятия. Знаете, что было дальше на самом деле? Срабатывала модель поведения строгого родителя и к работе обязывали приступить в приказном порядке, или ещё следовала мотивация «от», как и нам грозили наказанием за сопротивление убирать игрушки. Была ещё одна малоэффективная модель поведения: начинали упрашивать приступить к делам.

Но, были и исключения, в ответ на «правильное» выражение своего несогласия, некоторым руководителям удавалось повлиять на обстоятельства, вызывавшие стресс. Нет, стратегию и структуру предприятия не меняли, а вот посильные изменение и расширение полномочий – было вполне приемлемым решением.

Стоит помнить, будучи руководителем, что Вы не ребёнок, не подросток с кризисом, Вы тот, кому вверили сотрудников, чья жизнь в большей степени проходит на работе, которая помогает им и их семьям выживать. Такое позиционирование подразумевает осознание и принятие серьёзной ответственности и желание создать благоприятные условия труда. Это может в равной степени пугать, как и подчёркивать вашу значимость. Потому, говоря «нет» вы отвечаете не «злобному карьеристу, заставляющему вас работать», а своим возможностям. Причём тем самым захлопнув дверь, ведущую к развитию. Именно поэтому, своё несогласие тоже нужно выражать грамотно и эффективно, ведь та модель, которую вы демонстрируете, скорее всего, проецируется и на вверенных вам сотрудников, а они, в свою очередь, берут с вас пример и создают трудности в управлении вам же. Что интересно, ваши сотрудники в период своей социализации на работе, могут допускать подобные высказывания в знак несогласия (при условии, что вы не демонстрировали такой пример). Причём ваша задача их качественно отрабатывать, не «ломая» свободолюбивую натуру, а направляя поток инициативы в конструктивное русло, запуская нужный мыслительный процесс, например, предлагать идеи выхода из ситуации дискомфорта. Соответственно, чтобы это делать, нужно и в себе развивать данную способность предлагать варианты решения или поиска недостающих ресурсов для реализации «неприятных» задач, чтобы сделать их удобными для вас без ущерба бизнесу.