Иди туда, где страшно. Именно там ты обретешь силу

Как и многие другие, я встретил Джима, когда он выступал на конференции. В моем случае она проходила в Лондоне в апреле 2009 года. Это было действительно совпадение вселенского масштаба, потому что я собирался пропустить его лекцию и улизнуть в паб за пинтой. Вместо этого я просидел все выступление, которое было энергичным и за последующие два года изменило мою жизнь к лучшему. Я схватил книгу, пару минут поговорил с Джимом и отправился в путешествие по укрощению своих Тигров. Я наслаждался огромным успехом от применения правил в своей ежедневной жизни. Самыми значимыми для меня стали Правило 1 и Правило 5. На самом деле, именно совершение смелого поступка привело меня к доступу ко многим инструментам и людям, которые окружают меня сейчас.

В первые месяцы 2010 года я занял должность директора по качеству в организации с более чем тремя сотнями технических специалистов, которые занимались профилактическим техническим обслуживанием и внеплановыми ремонтными работами в авиационной промышленности. Вскоре после переезда в новый офис и встречи с командой инспекторов по качеству, которые работали со мной, была проведена инспекция для оценки качества нашей работы с многочисленными программами регулирования. Наши показатели соответствия составили менее 43 %. Следующая инспекция должна была состояться через пять коротких месяцев.

Столкнувшись с давлением со стороны более высоких уровней организации и стремясь резко улучшить наши показатели соответствия, а также поощренный своим личным успехом — я снова обратился в Taming Tigers и к Десяти правилам. Трудность заключалась в том, что я не Джим: у меня не было убедительного рассказа, иллюстрирующего силу Десяти правил, как не было и харизматичного умения выступать перед публикой, заряжая команду энергией. Должен признать, на том этапе, в первые недели работы, я позволил Тиграм взять верх. Глядя на правила, я осознал, что позволил страху отказа парализовать меня. «Что, если моя команда не поддержит путь, которым я их поведу?» Когда я просмотрел Десять правил, я понял, что мне было нужно совершить смелый поступок и предпринять что-то, что меня пугало.

Я начал с того, что пересылал блоги Джима своей команде и рассказывал о правилах во время утренних и дневных командных брифингов. Это позволило мне отнести нашу ситуацию к Десяти правилам и по ходу дела вставить в нее свой собственный опыт. Сначала казалось, что от этих сообщений e-mail и обсуждений мало толку, но очень скоро это изменилось. Мой менеджер по качеству, Джо, подошел ко мне и захотел обсудить Десять правил. Я дал ему копию книги, и через несколько дней он вернул ее, заявив, что заказал себе экземпляр. Я больше не был одним против всех; вместо этого появилось ядро команды, готовое прокладывать путь к успеху.

Обмен блогами стал приятным ритуалом, и по мере того как проходило время, я стал добавлять к тому, что писал Джим, свои собственные пояснения. Я мог отнести каждое из них к нынешней проблеме в области качества. К концу первых тридцати дней, пока я занимал свою должность, четверо из двенадцати инспекторов по качеству прочли книгу, все двенадцать регулярно читали и обсуждали блоги, которые им пересылались, и обсуждали наших Тигров во время утренних и вечерних брифингов. Команда сплотилась вокруг Десяти правил, и я чувствовал, что мы готовы начать применять их в подготовке к грядущей инспекции, до которой теперь оставалось всего четыре месяца. Мы с Джо провели пару дней, составляя план действий; план, который, будучи основан на Десяти правилах, привел бы нас к успеху. Хотя использовались все правила, Правила 8, 3, 9 и 10 сформировали бы наш путь, по мере того как мы приближались к инспекции.

«Осознайте и контролируйте свое время, чтобы что-то менять» (Правило 8) — это стало для нас точкой отсчета: у нас были узкие временные рамки, перед тем как придет инспекция. У нас были критерии, по которым нас будут оценивать, и были результаты предыдущей инспекции. Чтобы сообщить, где мы находимся и чего нам надо достичь, был создан график, который отображал статус каждой программы и время, оставшееся до инспекции. Наглядное пособие было распространено по офису и сообщало каждому в организации, сколько времени оставалось до перемен.