Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

Хотя Эй Джи и пытался наладить эффективный рабочий процесс (в ходе которого мы продумывали варианты, анализировали условия ведения бизнеса, обсуждали стратегические возможности и обдумывали, почему одна из них лучше другой), эти совещания редко превращались в содержательный, поистине стратегический диалог. Но не потому, что Эй Джи не стремился к этому, просто мешала существовавшая в P&G культура. Я, президент подразделения, сидя за одним столом с Эй Джи и его помощниками, не стану рисковать своим положением, произнося такие слова: «Послушайте, у нас тут есть четыре варианта решения проблемы. Мы считаем, что нужно сделать следующее; а вы что думаете?» Эй Джи проявлял большой интерес к созданию стратегии таким способом, но самые ценные советы я получил от него во время встреч один на один, в более закрытой обстановке, а не во время официальных ежегодных совещаний в присутствии большого количества людей[47].

Все эти опасения показывают, как трудно порой бывает внедрить серьезные изменения. Но, несмотря на сложности, через пару лет качество и практическая ценность совещаний по вопросам стратегии заметно улучшились. К 2005 году новый подход столь прочно укоренился в компании, что вернуться к старой системе было уже невозможно.

Обсуждение стратегии проходило на всех уровнях организационной структуры компании, снова и снова оно возвращалось к выбору поля игры, способов добиться победы, ключевых компетенций и систем управления. Руководителей подразделений обязали ежемесячно направлять непосредственно СЕО письмо и один раз в месяц или по меньшей мере раз в квартал проводить с ним совещания – либо во время личной встречи, либо по телефону. Непрерывное обсуждение стратегии обеспечивало ее актуальность и помогало главе компании понять, способны ли руководители подразделений мыслить стратегически. Во время регулярных личных встреч с CEO в первую очередь обсуждался вопрос, поднятый руководителем подразделения. Самые эффективные менеджеры использовали эту возможность, чтобы поднять наболевшие вопросы и общими усилиями ответить на них, а не для того, чтобы показать себя и похвастаться своими успехами.

Новые правила ведения диалога

В любой беседе, будь то в компании или в любой другой ситуации, люди склонны чрезмерно использовать один инструмент риторики в ущерб другим. Чаще всего по умолчанию применяется защита – приведение доводов в пользу своих выводов и предположений, обоснование истинности своей точки зрения. Для обеспечения в P&G такого диалога, к которому мы стремились, необходимо было полностью изменить этот подход.

Мы хотели внедрить в P&G такую разновидность диалога, как утвердительный запрос. Этот подход, основанный на работах теоретика организационного обучения, профессора Гарвардской школы бизнеса Криса Арджириса[48], представляет собой открытое выражение своей позиции (защиты) в сочетании с искренним интересом к позиции других людей (запрос). Другими словами, следует четко сформулировать свои идеи, представив данные и аргументы, положенные в их основу, и в то же время выяснить точку зрения и доводы других участников диалога.