Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

Для обеспечения эффективности этого подхода участники диалога должны занять определенную позицию по отношению к своей роли в дискуссии. В P&G мы продвигали достаточно простую позицию, но в силу традиции она не встречала понимания: «По-моему, стоит выслушать мое мнение, может быть, я что-нибудь упускаю». Казалось бы, все очень просто, однако такая позиция оказывает большое влияние на поведение группы, если ее придерживаются все присутствующие. Каждый участник дискуссии пытается обосновать свою точку зрения, поскольку у него действительно есть стоящее внимания мнение. Поэтому он как можно четче формулирует доводы в защиту своей точки зрения, однако признаёт, что, вероятно, упускает что-то важное, и это приводит к двум важным последствиям. Во-первых, каждый участник диалога отстаивает свою точку зрения как возможное, а не единственно правильное решение. Во-вторых, внимательно слушает и задает вопросы, изучая альтернативные точки зрения. Почему? Ведь если каждый что-нибудь упускает, лучше всего выяснить это, узнав не то, что понятно всем, а то, чего все не замечают.

Сравните такую позицию с позицией руководителя, который приходит на совещание с единственной целью – убедить всех в своей правоте. Он всеми возможными способами отстаивает свою позицию, пытаясь убедить собеседников и взять верх в споре. Он либо вообще не способен воспринять мнение других людей, либо слушает их с единственной целью – найти слабые места в их аргументации. Такое поведение – верный путь к конфронтации и, соответственно, к тупику.

В P&G мы стремились организовать открытый диалог и улучшить взаимопонимание его участников посредством гармоничного сочетания защиты собственной позиции и анализа позиции других участников дискуссии. Наш подход включает в себя три ключевых инструмента: обоснование своей позиции и обращение к присутствующим с просьбой высказать свое мнение (например, «Вот как я вижу сложившуюся ситуацию и почему; воспринимаете ли вы ее иначе?»); изложение своей формулировки точки зрения другого человека (нужно спросить собеседника, верно ли вы поняли его мысль: «Если я правильно понимаю, вы утверждаете, что…; насколько точно это передает ход ваших мыслей?»); объяснение, что вы чего-то не понимаете в точке зрения другого человека, и просьба предоставить вам больше информации («По всей видимости, вы думаете, что идея слияния не слишком хороша. Мне не совсем понятно, почему вы так считаете. Не могли бы вы объяснить мне это?»). С помощью подобных фраз вы переходите от защиты своей позиции к выяснению точки зрения собеседника, они оказывают сильное воздействие на динамику поведения группы.

На первый взгляд, защита своей позиции – более действенный метод, на самом же деле он менее эффективен по сравнению с сочетанием защиты своей точки зрения и изучения мнения других участников дискуссии. Искренняя заинтересованность тем, что говорит собеседник, заставит его задуматься над вашими словами, выслушать ваше мнение, а не проигнорировать его и в ответ отстаивать собственную позицию.

Мы активно продвигали свой подход к коммуникации в компании P&G, призывая к диалогу во время совещаний по вопросам стратегии, а также во время личных встреч с руководством компании и любых других встреч, проходивших в зале заседаний совета директоров. Нашей целью было привить компании такую культуру диалога, которая позволяла бы обнаруживать полезные разногласия и делать более продуманный выбор. А точнее, наша цель состояла в воспитании настоящих стратегов на всех уровнях организационной структуры компании. На протяжении всей карьеры руководители P&G накапливают практический опыт создания стратегии для брендов, продуктовых линеек, категорий продуктов, каналов продаж, отношений с клиентами, стран и регионов, а также функций и технологий. Согласно нашему замыслу, каждый из них должен тренировать свои «стратегические мышцы», чтобы по мере продвижения по карьерной лестнице быть готовым к решению очередных стратегических задач. В качестве вознаграждения за успешное достижение этой цели такой руководитель получает возможность заняться решением более масштабной, трудной и сложной стратегической задачи. Подход к изучению стратегии по принципу «повторение – мать учения» объясняет, почему многие бывшие руководители P&G становятся СЕО других компаний.

Хотя в очень развитой корпоративной культуре P&G высоко ценятся личные достижения, ее руководители понимают и важность командной работы для создания стратегии. Ни один руководитель, в том числе и глава компании, никогда не станет пытаться разрабатывать ее в одиночку. Для создания полноценной стратегии требуются способности, знания и опыт разноплановой команды: каждый в составе целой группы талантливых и целеустремленных специалистов вносит свой вклад в общую работу и делает все возможное для успеха.