Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

Привлекательность

После того как вы определите существующие и новые сегменты отрасли, нужно оценить структурную привлекательность разных сегментов. При прочих равных условиях компании необходимо играть в тех сегментах, структурные характеристики которых обеспечивают ей более серьезные перспективы получения прибыли. Чтобы определить структурную привлекательность того или иного сегмента, можно применить такой фундаментальный метод Майкла Портера, как метод пяти сил, и проанализировать с помощью этого метода следующие факторы: рыночная позиция поставщиков, рыночная позиция покупателей, уровень конкурентной борьбы, угроза появления новых игроков и угроза появления продуктов-заменителей (рис. 7–2). Модель Портера – очень полезный инструмент, позволяющий оценить, какую прибыль могут обеспечить компании те или иные рынки или сегменты.

Рисунок 7–2

Метод пяти сил Майкла Портера[56]

Эти пять сил можно разделить на две оси. Вертикальная ось (угроза появления новых игроков и угроза появления продуктов-заменителей) определяет, какую ценность создает отрасль в целом (и, следовательно, как эта ценность может быть разделена между всеми ее игроками). Если новым игрокам очень трудно начать бизнес в данной отрасли и в ней нет продуктов-заменителей, к использованию которых могли бы перейти покупатели, значит, она создает большую ценность – иначе говоря, может обеспечить высокую прибыль. Именно поэтому фармацевтическая отрасль была чрезвычайно рентабельной в 1980–1990-х: чтобы заняться этим бизнесом, требовались крупные капиталовложения и опыт в данной сфере, а у покупателей, как правило, не было иного выхода, кроме как платить за продукты, у которых нет заменителей. Сравните эту ситуацию с отраслью авиаперевозок. Здесь, как только где-то происходил резкий рост рентабельности, сразу же появлялось множество новых конкурентов. Положение дел в фармацевтической отрасли можно сравнить также и со сталелитейной промышленностью, конечный продукт которой можно было заменить чем угодно, от пластика и алюминия до керамики и титана.

Горизонтальная ось определяет, какой субъект присвоит себе созданную в ней ценность – поставщики, производители или покупатели. Если поставщики крупнее и влиятельнее производителей, они присвоят бульшую часть ценности (вспомните о Microsoft, Intel и выпуске персональных компьютеров). Однако, если покупатели занимают более сильную позицию, бульшая часть ценности придется на их долю – как в случае Walmart и множества мелких производителей, чьи продукты заполняют полки магазинов этой сети. От уровня конкурентной борьбы тоже зависит, какая группа присвоит больше ценности. Если конкуренция достаточно высока, это способствует присвоению ценности поставщиками и покупателями. Слабая конкурентная борьба поможет производителям получить больше прибыли в соответствующей отрасли.

Для компании P&G анализ привлекательности сегментов в некоторых случаях служил решающим фактором построения стратегии. В случае с брендом Bounty сегментация по географическому принципу в сочетании с пониманием предпочтений потребителей показала, что бизнес по выпуску бумажных полотенец привлекателен для P&G только на территории Северной Америки в связи с избыточным производством продуктов этой категории и низкой готовностью покупателей платить за них в остальной части мира. Оценивая привлекательность сегментов для бренда Crest, P&G поняла, что сегмент средств по уходу за здоровьем не только самый крупный, но и самый привлекательный. Заявления о полезности тех или иных продуктов для здоровья необходимо подкреплять результатами клинических испытаний, и только у некоторых компаний (в действительности только у P&G и Colgate-Palmolive) есть необходимые ресурсы и знания для постоянного проведения испытаний. Такой анализ данных размера и привлекательности различных сегментов играет очень важную роль в определении совокупности привлекательных альтернатив для поля игры.

В целом компания работала над увеличением в своем портфеле доли структурно привлекательных направлений бизнеса, она хотела заниматься только теми видами бизнеса, в которых поставщики не могли бы повысить затраты на производство. Например, в косметическом бизнесе купленные средства производства обходились P&G не очень дорого, что и делало этот сектор более привлекательным для нее.