Читаем Играй! История видеоигр полностью

Но когда Бушнелл в том ноябре приехал в Нью-Йорк, он был настроен на драку. «Было две или три вещи, которые меня действительно бесили, — рассказывал он. — Прежде всего, я чувствовал, что мы должны заменить VCS как можно быстрее. VCS выглядела уже абсолютно допотопно. Я боялся, что появится кто-то и предложит что-то гораздо более продвинутое и что потребуется два или три года на то, чтобы получить абсолютно новый продукт. Вторая проблема заключалась в том, что мы были готовы к началу маркетинговой кампании домашнего компьютера Atari 800, и Warner была непреклонна в своем решении сделать из него компьютер с закрытой архитектурой. То есть если кто-нибудь захотел бы купить программу для своего Atari 800, он смог бы купить только то, что сделала сама Atari. Warner могла преследовать по суду и предъявлять иски сторонним разработчикам программного обеспечения. Я же считал, что это безумие. Третьей большой проблемой было подразделение Atari, отвечавшее за производство пинболов. Мы создавали широкие машины для игры в пинбол, и Мэнни хотел войти в то, что я называл стандартным пинбольным бизнесом. В реальности же стоимость нашего производства в Калифорнии была на 150 долларов выше, чем в Чикаго, и если добавить расходы на дополнительный вес и пересылку машины на Восточное побережье, то разница доходила до 200 долларов».[25]

Раздраженный и злой на глупость Warner, Бушнелл пришел на встречу с готовностью отстаивать свою точку зрения. «Совет директоров Warner, и в частности Мэнни, просто не желали знать о том факте, что 2600 уже давно устарела, да и я не особо выбирал слова. Я сказал: „2600 устарела. Это отстой“».

Правление Warner было потрясено. «Нолан сидит на встрече, смотрит в одну точку и говорит: продавайте весь остаток 2600, рынок перенасыщен, — рассказывал Джерард. — Все в комнате, включая меня, уставились на него, не зная, что сказать. Парни из Atari не знали что сказать. Это было настолько оглушительно. Сказано это было очень грубо».

Мнение Бушнелла о перспективах 2600 лишили спокойствия Стива Росса, председателя Warner. «Стив был в панике, — рассказывал Джерард. — Стив был очень хорошим парнем и очень умным человеком. Он сказал: „Парень, у которого я купил компанию, говорит что рынок насыщен“. На что я ему сказал: „Стив, мать твою, ты не знаешь, что несешь“. Он посмотрел на меня. Я продолжил: „Стив, послушай, сегодня 8 декабря. 26 декабря останутся две возможности. Либо 2600 окажется на полках американских магазинов и в таком случае у тебя будет крупнейший бизнес, либо мы останемся с горой нераспроданных систем и окажемся в заднице. Так что давай расслабимся, поскольку через 18 дней мы точно узнаем ответ“».

Вне зависимости от того, как прошли бы продажи на Рождество, дни Бушнелла в Atari были сочтены. «До меня стала доходить такая информация, — рассказывал Бушнелл. — Только было не совсем ясно, то ли меня увольняют, то ли я должен буду уйти сам. После той встречи у меня с Мэнни состоялся разговор, и он мне сказал: „Нам нужно что-то делать, Нолан“, на что я сказал: „Ага, мне отсюда надо выбираться“».

В январе 1979 года Бушнелл в последний раз посетил Atari, чтобы отработать то, что должен был сделать по контракту. По заключенному соглашению, Бушнеллу было запрещено работать в индустрии видеоигр до 1983 года — таким образом его вышибли из бизнеса, который он сам же и создал. Вскоре после этого компанию покинул Кинан. Они объединились для того, чтобы создать Chuck E. Cheese, сеть детских пиццерий, в которых было полным полно игровых автоматов и роботов. Warner предложила должность руководителя Atari Кассару — несколько недель консультации в Калифорнии превратились для этого нью-йоркца в трехлетний срок.

Для Кассара уход Бушнелла стал облегчением: «Вряд ли бы я чего-то добился, будь рядом Нолан. Atari не могла иметь двух руководителей. Два человека не могут управлять компанией, лишь один человек может принимать окончательные решения. Нолан говорил одно, я говорил другое. Какое решение тут можно принять? Тут должен был быть либо я, либо он. Я не имею ничего против Бушнелла. Он обаятельный, умный парень, очень способный. В конце концов, все это придумал он, а не я».

Перейти на страницу:

Все книги серии Битый пиксель

Похожие книги

Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Джим Коллинз, взирая взглядом ученого на безжизненные руины когда-то казавшихся несокрушимыми, а ныне канувших в Лету компаний, задается вопросом: как гибнут великие? Действительно ли крах происходит неожиданно или компания, не ведая того, готовит его своими руками? Можно ли обнаружить признаки упадка на ранней стадии и избежать его? Почему одни компании в трудных условиях остаются на плаву, а другие, сопоставимые с ними по всем показателям, идут ко дну? Насколько сильными должны быть кризисные явления, чтобы движение к гибели стало неотвратимым? Как совершить разворот и вернуться к росту? В своей книге Джим Коллинз отвечает на эти вопросы, давая руководителям обоснованную надежду на то, что можно не просто обнаружить и остановить упадок, но и возобновить рост.

Джим Коллинз

Деловая литература
От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее
От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее

Как создать компанию с нуля, привести ее к успеху, сделав лидером рынка? Питер Тиль, предприниматель, создавший платежную систему PayPal, и первый инвестор Facebook, считает, что основа любого успешного стартапа – уникальный продукт, дающий компании выигрышный статус монополии. Поэтому одно из важных условий выживания любого проекта – умение основателей смотреть на мир по-новому, чтобы заметить выигрышную идею, которую никто еще не развил. Именно эти идеи, впервые озвученные на лекциях в Стэнфордском университете, легли в основу книги Питера Тиля. На примере Facebook, Microsoft, eBay, Twitter, LinkedIn и многих других компаний, а главное – на собственном уникальном опыте работы в PayPal Питер поясняет, какую стратегию нужно выбрать начинающему бизнесмену, чтобы преуспеть при создании собственного стартапа.

Блейк Мастерс , Питер Тиль

Деловая литература
Управление жизненным циклом корпораций
Управление жизненным циклом корпораций

Любая организация переживает тот же жизненный цикл, что и человек: она рождается в муках, затем наступают детство, юность, зрелость. На самом деле люди начинают стареть с момента своего рождения. То же самое происходит и с организациями.Разница этих процессов только в том, что для человека сыворотку вечной молодости еще не придумали, а для компаний она существует. Этот секрет рыночной молодости и задора изобрел один из лучших бизнес-мыслителей современности Ицхак Адизес.Эта книга – «библия» метода Адизеса. Это единственная книга, в которой автор последовательно рассматривает все три основные составляющие части своей методологии. В ней вы найдете блестящие практические рекомендации по совершенствованию управления и ответы на вопросы: почему одни компании достигают колоссального, а также устойчивого расцвета, а другие стареют и умирают? какие проблемы на каком этапе развития нормальны, а какие аномальны? как быстро диагностировать и решить управленческие проблемы? какие четыре стиля лидерства необходимы для успешного сотрудничества и руководства организацией?Книга переведена на 30 языков.

Ицхак Калдерон Адизес

Деловая литература / Финансы и бизнес