Индустрия счастья. Как Big Data и новые технологии помогают добавить эмоцию в товары и услуги

По своей сути Тейлор никогда не был промышленником, изначально он вообще планировал стать адвокатом. Как и все консультанты, появившиеся в дальнейшем, он оказался в амбивалентном положении, находясь одновременно и внутри компании, и снаружи. Таким образом, у Тейлора была необычная позиция: он мог объективно смотреть на работу «белых воротничков». Этот человек имел вес в бизнесе, однако его интересовала и наука. И многое из того, что он наблюдал, казалось ему пустой тратой времени. В то время не существовало никакого методического, научного анализа, связанного с построением рабочих процессов. Менеджеры располагали определенным количеством ресурсов и часов, однако, казалось, в их действиях совершенно нет никакой математической логики, которая позволила бы им использовать свои ресурсы и время для получения максимального результата.

Фредерик Тейлор никогда не задерживался в какой-либо компании надолго: он уходил, а его место занимал другой консультант. Тейлор передвигался по Филадельфии от одного производителя к другому, собирая информацию, которая объясняла, что мешает компаниям работать более эффективно. В 1893 году он официально заявил о себе как о независимом консультанте и начал предлагать свои услуги. На его визитке было написано: «Консультирующий инженер. Специализация: систематизация управления и оптимизация издержек».

В конце 1890-х годов Тейлора наняла компания Bethlehem Steel, чтобы он изучил процесс производства чушкового чугуна. Так он произвел свой первый количественный научный анализ «времени и действий» на рабочем месте. Одной из целей данного анализа было увеличить объем чугуна, который рабочие могли погрузить в автомобиль за день [136]. Тейлор не только смотрел на сам по себе трудовой процесс, но и на условия работы, и на физическое состояние рабочих. Он разбил производство на отдельные задачи, которые требовалось выполнять. Даже если экономика и превратилась не так давно в утилитаристское изучение потребления, проблемы промышленного менеджмента остались те же самые: каким образом произвести как можно больше, используя как можно меньше машин и людей? Тейлор заявил, что увеличил производительность завода с 12,5 до 47,5 тонны чушкового чугуна в день, всего лишь рационализировав время, действия и денежные стимулы.

Результаты его анализа сделали Тейлора знаменитым в кругах бизнеса и науки. В 1908 году в Гарвардской школе бизнеса была открыта специальность «магистр делового администрирования» (MBA), хотя никто особо не понимал, что такой специалист должен собой представлять. Вскоре Тейлора, как звезду менеджмента мирового масштаба, пригласили туда читать лекции. В 1911 году он опубликовал труд, представлявший собой некий синтез различных теорий под названием «Принципы научного менеджмента». Среди бизнесменов работы по изучению оптимизации времени и труда стали крайне популярны, и уже до Первой мировой войны их начали использовать в качестве инструкций на европейских фабриках.

В то время как непосредственные клиенты Тейлора интересовались максимизацией своей выручки, политические цели научного менеджмента были намного шире. Прогрессивные американцы считали, что, вооружившись наукой, корпорации смогут сделать больше на благо всего общества. Социалисты, в том числе и Ленин, видели в тейлоризме модель эффективной работы общества, не зависящей от рынков.

Тейлор также видел социальную пользу своей новой науки, считая, что научный менеджмент положит конец промышленному конфликту, гарантировав «сердечные братские решения в спорах и разногласиях». Одним из преимуществ Тейлора, как человека в компании постороннего, было то, что он избегал столкновений между ее руководством и подчиненными, занимая политически нейтральную позицию. В тех местах, где царил конфликт, консультант смягчал обстановку, хотя понятно, на чьей стороне он был: нанимали его все-таки не рабочие.

То отношение, которое складывалось у руководства компаний к Тейлору в связи с его аристократическими корнями, стало целью для остальных представителей этой профессии. McKinsey & Co, Accenture, PwC требовали таких же привилегий, обещая увеличить производительность и очень часто хвастаясь результатами до того, как они были достигнуты. Возможно, именно это и стало самым мощным наследием Тейлора, потому что со временем термин «тейлоризм» приобрел негативные коннотации. Даже если компании и продолжают контролировать и анализировать с научной точки зрения жизнь своих рабочих (сегодня с помощью анализа цифровых данных и мобильных телефонов), то теперь стало крайне непопулярно прибегать к тяжелому научному анализу Фредерика Тейлора. Причина этого совершенно проста: жестокий подход к управлению людьми обречен сделать их несчастными.