Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью

(7+2)² – идеальное малое предприятие. Необходима небольшая формализация коммуникаций, в остальном – смогут договориться;

(7+2)³ – идеальное среднее предприятие. Уже необходима грамотная формализация коммуникаций (формализованное распределение ответственности, полномочий и ресурсов, специально выстроенные процессы коммуникаций и т. д);

(7± 2)⁴ – это уже крупное предприятие. Необходимо применять весь арсенал организационного строительства.

Закономерности, связанные с численностью, сказываются и на относительной важности принципов качественного управления для компании. Все восемь принципов, конечно же, очень важны, но по-разному.

Информация, полученная при анализе нескольких российских компаний, успешно построивших и сертифицировавших СМК, графически отображена на рис. 1.14.

Рис. 1.14. Относительная весомость принципов качественного управления для компаний с разной численностью (диаграмма устойчивости)

О чем говорит несимметричность диаграммы? Конечно же, о неустойчивости предприятия. Очень малое предприятие (7–9 человек), как правило, неустойчиво по отношению к рискам процессов и рискам, связанным с необоснованными управленческими решениями.

Имеется в виду предприятие, грамотно внедрившее принципы качественного управления, предупредившее остальные риски и обеспечившее себе устойчивость по отношению к ним. Понятно, что в противном случае устойчивость будет еще меньше.

Качественно управляемое малое предприятие (25–81 человек), как правило, тоже неустойчиво по отношению к тем же рискам, хотя и более устойчиво, чем очень малое предприятие.

Среднее предприятие (125–730 человек) может быть самым сбалансированным, а при большей численности очень частым случаем является дисбаланс по принципам «лидерство руководства» (в большой организации руководителю труднее исполнять свою функцию лидера) и «вовлечение персонала». Объяснение этому – безличный стиль управления, свойственный крупным организациям, при котором непросто обеспечивать реальное (а не надуманное) вовлечение персонала и реальное лидерство руководства (а не его видимость).

Контрольные вопросы

1. Кто на предприятии должен определять политику и цели в области качества в соответствии с ИСО 9001:2000?

2. В чем основная цель обеспечения качества в организации, руководствующейся концепцией TQM?

3. К каким мероприятиям может прибегнуть предприятие для того, чтобы снизить риск, связанный с законом стран ЕС «Об ответственности производителя за недоброкачественный продукт (услугу)»?

4. Кто несет ответственность за реализацию и письменное изложение политики качества на предприятии?

5. Чем определяется ценность продукта для потребителя?

6. Чем определяется стоимость продукта для потребителя?

Литература

1. Круглов М.Г., Шишков Г.М. Менеджмент качества как он есть. М.: ЭКСМО, 2006.

2. Круглов М.Г., Шишков Г.М. Управление качеством: учеб, пособие. М.: Станкин, 2000.

3. Деминг Э. Выход из кризиса: Пер. с англ. Тверь, 1996.

А. Деминг Э. Новая экономика. М.: ЭКСМО, 2006.

5. Стандарты ISO серии 9000 «Системы качества. Модели для обеспечения качества».

Интернет-ресурсы

www. iso9000.ru

http://www. expert-iso.ru

Глава 2 Качественное управление в инновации: общий подход

2.1. Краткая история проблемы качественного управления

Мы живем в эпоху, которую специалисты назвали революцией качества. Ее результаты мы все ощущаем на себе как потребители. Массовому потребителю стали доступны такие товары и услуги, которые еще 10 лет назад были доступны только состоятельным клиентам, – высококачественная аудио– и видеотехника, персональные компьютеры, автотехника и т. д.

Первые персональные компьютеры – IBM PC – продавались по 3000–4000 долл. США (тех еще долларов, т. е. примерно по 6000–8000 нынешних долларов, если не больше) и имели несравнимые технические характеристики – в сотни, а иногда и тысячи раз хуже.

Менеджмент предприятий в разные исторические промежутки воплощал различные подходы обеспечения качества товаров и услуг, различную философию управления. Развитие этих подходов, этой философии шло под девизом «Вкладывая деньги в предотвращение дефектов и несоответствий, мы экономим, поскольку затраты на контроль и в особенности на исправление дефектов и несоответствий становятся ниже».

Историю философии управления проще всего представить в виде диаграммы – «башни качества» (рис. 2.1)[1]. Аналогично тому, как она исторически строилась этаж за этажом, ее приходится выстраивать каждому предприятию, внедряющему методы качественного управления. Создание «башни качества» происходило под давлением обстоятельств. Менеджменту было необходимо найти баланс между внутренними и внешними целями предприятия, а эти цели, в общем-то, противоречивы. Нужно было уравновесить: