Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью

Программа базировалась уже на совершенствовании не только производственных процессов, но и системы в целом, на непосредственном участии высшего руководства компаний в проблемах качества, обучении всех сотрудников компаний (сверху донизу) основным методам обеспечения качества. Во главу угла была поставлена мотивация сотрудников на высококачественный труд.

Место концепции недопущения брака к потребителю и концепции увеличения выхода годных изделий заняла концепция «ноль дефектов», предложенная Филиппом Кросби[4]. Именно благодаря последовательному осуществлению идей Деминга, Джурана и Ишикавы[5] Япония – страна, более чем бедная природными ресурсами и разоренная войной, стала одной из богатейших в мире.

Большой вклад в развитие как этой фазы, так и последующей, внесли также Арманд Фейгенбаум и Вальтер Месинг[6]. Можно сказать, что именно на этой фазе сложился менеджмент качества в его современном понимании. Противоречие между повышением качества и ростом эффективности производства в его прежних формах было преодолено – применение новых идей управления позволило одновременно повышать качество и снижать затраты на производство. Потребитель практически во всех странах стал получать товары и услуги высочайшего качества по доступной цене. В то же время ситуация на рынке, при которой требования к качеству изделия определяет и фиксирует производитель, а потребитель вправе либо купить предложенный продукт, либо отвергнуть его, привела к новой форме обострения противоречий между качеством и эффективностью. При выходе годных, с точки зрения производителя, изделий на рынок затраты его будут чрезвычайно велики в случае ошибки определения запросов потребителей.

2.1.5. «Этаж» планирования качества

Фаза планирования качества стала зарождаться в середине 60-х гг. как развитие идей предыдущей фазы в направлении полного удовлетворения запросов потребителей и связана, с одной стороны, с развитием теории надежности изделий, и с другой – с широким внедрением вычислительной техники и САПР в процесс разработки изделий. Концепция новой фазы развивалась на основе:

• понимания того, что большая часть дефектов закладывается в изделие на стадии разработки из-за плохого качества проектных работ;

• переноса центра тяжести работ по созданию изделия с натурных испытаний опытных образцов или партий на математическое моделирование свойств изделий и процессов производства изделий, что позволяет обнаружить и устранить конструкторские и технологическое дефекты еще до начала стадии производства;

• направленности на удовлетворенного потребителя, вместо достижения «ноль дефектов»;

• необходимости ведения конкурентной борьбы на насыщенном рынке за счет предоставления потребителю все большей ценности за приемлемую цену, которая к тому же должна постоянно снижаться.

Важнейшие идеи новой фазы высказаны в работах Генити Тагути, доктора Мицуно, в научных разработках компаний «Тойота» и «Мицубиси».

Тагути (иногда употребляется написание Тагуни — Taguchi, Genichi) предложил функцию потерь качества, разработал методику планирования промышленных экспериментов.

2.1.6. Последние «этажи» «башни качества»

В рамках фазы планирования качества удается практически преодолевать противоречие между качеством и эффективностью производства в его существовавших формах. Новая фаза возникает при проявлении новой формы этого противоречия – требования потребителя, чтобы не только продукция, но и производственный процесс были экологичными, т. е. не наносили бы ущерба окружающей среде. В настоящее время эта фаза активно развивается.

Началась и новая фаза – ее можно обозначить как «социальный менеджмент качества» – качественный продукт и хорошее производство должны быть не только экологически безопасными, но и социально безопасными.

2.1.7. Как строят «башню качества» передовые российские предприятия

Посмотрим, как связаны этапы развития методов качественного управления, внедряемых на лучших российских предприятиях, и рассмотренная нами ранее общая схема («башня качества»).

Примером послужит компания «Инструм рэнд», занимающаяся выпуском электрического и пневматического инструмента для автомобильной промышленности и работающая в г. Павлово Нижегородской области (рис. 2.2). О ней и ее директоре Вадиме Сорокине часто пишет российская пресса, а многие фразы руководителя уже вошли в фольклор российского менеджмента: «Предприятие бывает или быстрым, или мертвым», «Мы думали, что качество низкое потому, что станки плохие. А оказалось, что мы плохие руководители», «Все думают, что если людям хорошо платить, они будут хорошо работать. Оказалось, что это не так. Если мы будем фантастически хорошо платить своим работникам, они будут фантастически хорошо получать – и все!»

Современная история предприятия началась с покупки международным концерном «Ингерсолл рэнд» в 1993 г. предприятия – специального конструкторского бюро «Мехинструмент» в г. Павлово.