Инсайт. Почему мы не осознаем себя так хорошо, как нам кажется

• Работа есть работа: сохранять хорошие отношения даже после самых трудных разговоров.

• Видеть в людях лучшее: поддерживать друг друга в присутствии персонала, пациентов и врачей.

• Проявлять снисходительность: все мы люди и все совершаем ошибки. Необходимо исправлять их и идти вперед.

Для того чтобы правила общения стали частью повседневной рабочей жизни, а не документом, забытым в ящике стола, члены команды Трейси развесили листы с этим списком в своих кабинетах и включили его в повестку дня совещаний, так они могли всегда держать принципы поведения в центре своего внимания. Когда сотрудники руководствовались этими принципами, они хвалили друг друга, в противном случае напоминали друг другу об этом. В конечном счете члены команды Трейси привнесли эти правила в работу своих команд и ввели их во всем отделении. Это повлекло за собой бесспорное повышение эффективности работы: менее чем за год вовлеченность персонала повысилась с 71 до 86 процентов; клиника попала в десятку лучших клиник из 163 медицинских учреждений национального уровня; удалось даже увеличить объем предоставляемых услуг на сокращающемся рынке. Трейси и члены ее команды обнаружили, что затраты времени и энергии на разработку ряда простых норм поведения для создания психологической безопасности в команде руководителей окупились с лихвой.

Третья составляющая: неизменная приверженность самоосознанию и постоянная его поддержка

Яркий дневной свет лился в окна; я рассматривала заставленный разными вещами пестрый кабинет, в который только что вошла. Справа от меня стоял изящный длинный стол с огромным монитором компьютера Apple в центре. Слева расположилась стена книжных шкафов, в которых было много разных фигурок, семейных фотографий, наград и других предметов, в том числе слепок руки — знаменитый в мировом сообществе компьютерной анимации. Всего несколькими минутами ранее я вошла в кампус площадью около двух тысяч квадратных метров в городе Эмеривилл, в Калифорнии, прошла по длинной затененной дорожке и вошла в атриум здания, названного в честь Стива Джобса. У главного входа с одной стороны стояли фигурки Салли и Майка из мультфильма «Корпорация монстров» в натуральную величину, а с другой — огромная скульптура Вуди и Базза из «Истории игрушек». На задней стене висела гигантская репродукция, на которой шотландская принцесса Меринда из мультфильма «Храбрая сердцем» скачет по лесу на своем благородном коне.

Была вторая половина четверга; я сидела в штаб-квартире Pixar в кабинете блестящего президента компании Эда Кэтмелла. Подобно многим, я была в восторге от его книги Creativity Inc.[466], опубликованной в 2014 году. Однако, поскольку я исследователь с высоким уровнем самоосознания, некоторые части его книги так заинтересовали меня, что я просто обязана была обсудить их с автором. Помимо всего прочего, я хотела узнать больше о ныне печально известном Дне замечаний Pixar, о котором Кэтмелл рассказал в последней главе книги.

Был 2013 год. Несмотря на то что ряд мультфильмов Pixar побил рекорды кассовых сборов, в компании ощущалась досадная атмосфера инертности. Помимо роста производственных затрат Кэтмелл и его команда обратили внимание на едва различимую, но тревожную тенденцию, особенно для Кэтмелла, который руководствовался принципом «управление посредством самоосознания»[467]. В последние годы по мере роста компании менялась и ее культура. Похоже, что вместо «свободной коммуникации»[468], которая позволила компании добиться такого успеха, сотрудники все больше занимались самоцензурой. Кэтмелл хотел знать, почему люди так неохотно говорят правду и, что не менее важно, что с этим делать.