Инсайт. Почему мы не осознаем себя так хорошо, как нам кажется

Однако, по признанию Кэтмелла, возникли две проблемы. Во-первых, не каждый менеджер умеет получать постоянную обратную связь и правильно на нее реагировать.

— Люди берут пример с того, что видят своими глазами, — сказал Кэтмелл, — а не с того, что мы говорим.

Как бы часто топ-менеджеры компании ни уверяли всех в том, что критика не повлечет за собой никаких последствий, если сотрудники не чувствуют себя в безопасности в своей команде, то будут весьма осторожны в высказываниях.

Во-вторых, хоть замечания и высказываются из лучших побуждений, они не предлагают решения проблем.

— Для выработки решения, — сказал он, — требуются большие усилия, ведь надо найти оптимальные решения и разобраться, как действовать в соответствии с ними.

В конце Дня замечаний у членов команды Pixar были тысячи разных отзывов, но им предстояло проанализировать всю эту информацию, найти закономерности, расставить приоритеты, а затем выработать решения.

Самым большим потрясением для руководства компании было то, что о некоторых серьезных проблемах вообще никто не упомянул. По мнению Кэтмелла, никто не вынес их на вCEОбщее обозрение, потому что предположил, что это сделает кто-то другой. А поскольку руководители не знали о существовании этих проблем, они не обеспечили возможность для их обсуждения.

— Трудно создать безопасную среду для проблемы, о существовании которой не подозреваешь, — отметил Эд Кэтмелл.

Другими словами, у руководителей Pixar не было данных, которые поставили бы под сомнение их предположения о том, как функционирует компания. Таким образом, предположения — самый сложный из пяти краеугольных камней коллективного самоосознания.

Очевидно, что если топ-менеджеры Pixar хотели обеспечить поток обратной связи, они должны были внедрить постоянную процедуру, которую необходимо было бы определенным образом настроить ради получения реальных результатов. Два сотрудника компании (один технический специалист, а другой художественный) предложили такую систему: если людям неловко признаться своему менеджеру в том, что нечто пошло не так, как надо, они могут обратиться за помощью к назначенному коллеге-пирату. Кэтмелл объясняет это так: «Во времена настоящих пиратов команда выбирала одного из товарищей, чтобы тот передавал капитану проблемы и жалобы, при условии что за это его не убьют».

Компания Pixar внедрила такой подход в качестве обратного канала для раскрытия проблем, оставшихся без внимания. Однако по прошествии восьми месяцев эта система по-прежнему не обеспечивала поступление ценной информации. Тогда Джим Моррис, в то время CEO Pixar, предложил каждому пирату выбрать от четырех до шести коллег из своего отдела и вместе доводить обратную связь до сведения Кэтмелла и Морриса. В каждом отделе была сформирована разнородная группа, члены которой чувствовали себя комфортно друг с другом, следовательно, им с большей вероятностью было бы комфортно общаться также с Кэтмеллом и Моррисом.

Теперь команда Pixar оказалась на верном пути. Коллеги-пираты относились к своим обязанностям очень серьезно, что позволило вывести на поверхность многие проблемы, оставшиеся без внимания в тот памятный день. «Так у нас появился механизм поиска более глубоких инсайтов и закономерностей в отделах и кросс-функциональных командах, — рассказывал Кэтмелл, лучезарно улыбаясь. — Мы нашли золотую жилу». После этого был запущен ряд организационных изменений, которые сейчас приносят плоды.

Тем не менее Кэтмелл поспешил отметить, что это решение тоже не было идеальным. Одни проблемы было легко решить, другие требовали больших усилий, а было и такое, с чем компания борется до сих пор. «Было бы серьезной ошибкой считать, что мы во всем разобрались», — признался он. При всем при том большая ценность коллег-пиратов состояла в том, что они обнаружили ряд системных проблем, стоявших на пути неизменной честности. А разобравшись в причинах того, почему сотрудники не говорят правду, они помогли умным и талантливым руководителям компании создать культуру, в которой это стало возможным.

Подход Pixar — только один из способов внедрить регулярную процедуру получения обратной связи и сформировать культуру осведомленности. Давайте рассмотрим еще один пример, несколько более невероятный. В 1975 году 26-летний Рэй Далио основал в своей нью-йоркской квартире компанию Bridgewater Associates. Впоследствии она стала самым крупным в мире хедж-фондом, и Далио относит ее успех на счет таких принципов, как «радикальная правда» и «радикальная прозрачность»[473] [474].