Инсайт. Почему мы не осознаем себя так хорошо, как нам кажется

Но вернемся к выездному совещанию и сопротивлению его участников, действовавшим, конечно же, из лучших побуждений.

— Хорошо, — ответила я Саре. — Я поняла, что вы хотели сказать.

Я сделала глубокий вдох, так как знала, что мои слова решат исход оставшейся части дня.

— Позвольте мне задать вопрос. Кто из вас сейчас волнуется?

Руки подняли все.

— Ваше волнение вполне понятно и совершенно нормально, — сказала я. — Однако страх, ощущаемый в этом зале, свидетельствует о том, что что-то по-прежнему мешает вам по-настоящему открыться друг другу. Может, кто-нибудь из вас боится раскачивать лодку, когда все так спокойно. Возможно, кто-то старается избегать конфликтов или просто сохраняет спокойствие, потому что все остальные спокойны. Вопрос, видимо, состоит в том, что у вас, ребята, нет последней составляющей для самоосознания в команде? Вы и правда взяли на себя бессрочное обязательство поддерживать высокий уровень самоосознания?

Прежде чем кто-то смог ответить, я продолжила:

— С моей стороны было бы нечестно уверять вас, что это будет легко, но я могу пообещать вам две вещи. Во-первых, процедура работает. А во-вторых, этот разговор будет одним из самых важных для вашей команды.

На меня уставились девять пар широко раскрытых глаз. Я дала обещания. Теперь мне оставалось только выполнить их. В этом мне помог отличный старт.

Перепалка с топ-менеджерами произошла во второй половине дня во время однодневного выездного совещания, организованного мной и Джоном для того, чтобы проанализировать функционирование организации и заложить фундамент для регулярной процедуры открытого обмена обратной связью. Утро было посвящено быстрой проверке стратегического направления компании, разработке норм поведения членов команды и самое важное — участию Джона в получении обратной связи, касающейся руководителя. Это упражнение было выполнено достаточно эффективно: Джон открыл ряд своих сильных и слабых сторон, о которых раньше не знал. А пример правильного получения обратной связи, который он подавал, создал важную предпосылку для того, чтобы члены его команды чувствовали себя более комфортно, предоставляя обратную связь друг другу; этим мы должны были заниматься оставшиеся три с половиной часа.

Испытание искренности длится несколько месяцев или даже лет, но начинается оно с обмена отзывами в команде, в ходе которого каждый член команды должен высказать коллегам свое мнение об их сильных и слабых сторонах, а также о том, как им увеличить ценность своего вклада в общий успех. И если это не слишком страшит людей, то каждый из них предоставляет обратную связь перед всей командой. Для выполнения этого упражнения руководители компании могут привлечь независимого фасилитатора (Джон пригласил меня), обладающего умением поддерживать групповую динамику, например организационного психолога или специалиста по управлению персоналом. В качестве альтернативы фасилитацию можно поручить одному из членов команды. Помимо того что этот человек должен пользоваться доверием и быть искушенным в вопросах межличностной коммуникации, он должен также быть не самым старшим и не самым младшим членом команды. (Как правило, чем больше команда, тем более целесообразно привлечь опытного фасилитатора; в группах численностью больше пяти-шести человек он способен обеспечить эффективную и результативную динамику мероприятия.)

Команда Джона была проинформирована о предстоящем обмене обратной связью. Три недели назад Джон попросил членов команды подумать о вкладе каждого из коллег: какие их действия помогают команде; что они могли бы делать иначе; какая помощь необходима им лично от каждого, чтобы добиться успеха. Я встала и подошла к флипчарту, на котором уже был кратко описан регламент мероприятия. Вот это описание:

Процедура (20 минут на человека)

• Подготовить обратную связь.

• Предоставить обратную связь по вопросу 1 (30 секунд на вопрос).

• Предоставить обратную связь по вопросам 2 и 3 (30 секунд на вопрос).

• Ответить на уточняющие вопросы.

Затем я объяснила, как все происходит: каждый член команды должен высказать мнение о вкладе всех своих коллег, сидящих за столом, ответив на три вопроса; и у всех присутствующих будет возможность задать уточняющие вопросы по поводу его обратной связи на исходе отведенного ему времени. Девять участников совещания были в случайном порядке разделены на три группы, а все упражнения предстояло выполнить в три этапа с короткими перерывами между ними. В самом конце мы должны были обработать полученную информацию и подвести итоги.

Убедившись в том, что топ-менеджеры из первой группы не против приступить к выполнению упражнения, я открыла следующую страницу флипчарта, где уже были написаны три вопроса о коллегах, на которые им предстояло ответить.

1. Какие действия этого человека больше всего способствуют успеху команды?

2. Что этому человеку нужно изменить в своем поведении, чтобы добиться более весомых успехов?

3. Как он должен вести себя, чтобы помочь мне добиваться более весомых успехов?