Инсайт. Почему мы не осознаем себя так хорошо, как нам кажется

Немного позже в том же году Истмен арендовал третий этаж здания по адресу Стейт-стрит, 343, в его родном городе Рочестере, в штате Нью-Йорк, — так родилась компания, ставшая иконой предпринимательства. Бизнес-модель, внедренная Истменом, практически сразу же начала приносить прибыль — отчасти потому, что после покупки его относительно недорогих фотоаппаратов потребителям требовалось постоянно приобретать такие высокорентабельные товары, как фотопленка, химикаты и бумага. Почти целое столетие компания Kodak процветала, захватив 90 процентов рынка пленочных фотоаппаратов и сопутствующих материалов. К концу 1970-х компания выпускала 85 процентов камер, которые продавались в Соединенных Штатах Америки. И этот бренд был не только рентабельным — похоже, он воплотил сам дух американской мечты. Например, как известно, астронавт Нил Армстронг взял пленку Ektachrome на Луну, а рок-музыкант Пол Саймон отдал дань уважения 35-миллиметровой пленке Kodachrome в своей одноименной песне.

Тем не менее Kodak оказалась не способна понять меняющиеся реалии потребительской базы, в частности рождение цифровой фотографии и последовавшая за этим смерть аналоговой фотографии, что в конечном счете привело к ее гибели. В 1975 году, когда инженер-электрик компании Стивен Сассон собрал прототип первой цифровой камеры, руководители отправили ее в утиль, так как сочли, что она навредит пленочному бизнесу[490]. Продемонстрировав хрестоматийный пример заблуждения, Сассон так охарактеризовал реакцию руководства Kodak: «Как мило — но никому не говорите об этом»[491].

В конце 1970-х, как утверждают Пол Кэрролл и Чунка Муй в своей книге Billion Dollar Lessons («Уроки на миллиард долларов»), проблемы компании Kodak еще больше обострились под влиянием требований партнеров — от мастерских по проявке пленки и печати фотографий до розничных точек по продаже фотопленки — оценить жизнеспособность традиционной пленочной технологии в долгосрочной перспективе. В отчете за 1981 год было сказано, что действующая бизнес-модель будет оставаться конкурентоспособной только до 1990 года — не потому, что потребители отдавали предпочтение пленке, а потому, что цифровые камеры и фотопринтеры поначалу стоили слишком дорого. Однако вместо того, чтобы отнестись к полученным результатам как к призыву переосмыслить свой бизнес и сказать правду всем заинтересованным лицам, топ-менеджеры Kodak зарыли головы в песок еще глубже. И хотя компания предприняла заурядную попытку проникнуть в область цифровых технологий, из-за медлительности ее опередили конкуренты, которые уже успели отреагировать на новую реальность. Последний гвоздь в гроб Kodak был забит в январе 2012 года, когда компания объявила о банкротстве по статье 11 закона США о банкротстве[492]. Так закончилась леденящая душу история о том, что случается, когда организация не обладает развитым самоосознанием.

Если командное самоосознание — это способность посмотреть правде в глаза посредством поддержания искренности между членами команды, то организационное самоосознание означает способность посмотреть в лицо рыночным реалиям посредством активного поиска обратной связи от всех заинтересованных лиц, таких как сотрудники, профсоюзы, клиенты, акционеры, поставщики, общины, законодательные органы, а также постоянного их информирования о том, как компания адаптируется к меняющимся потребностям и пытается их удовлетворить. Алан Малалли называет это «осведомленностью каждого»: каждый сотрудник знает цель, текущее положение дел в компании и план действий, а также имеет право голоса в принятии решений по поводу способов достижения этой цели. Поскольку новые технологии и социальные медиа открывают новые каналы коммуникации, а также в связи с ростом требований к прозрачности в бизнесе важность организационного самоосознания только возрастает.

На деле же большинство компаний функционируют противоположным образом. Как ни удивительно, организации не всегда не располагают информацией, иногда они не могут или не хотят принять ее — как случилось с компанией Kodak. Компании с низким уровнем самоосознания не ставят перед собой парадоксальный вопрос, который мой коллега Чак Блейкмен любит задавать своим клиентам: «Чего вы как будто бы не знаете?» Иными словами, компании, не способные понять реалии рынка, формируют коллективную иллюзию, которая почти неизбежно посеет семена гибели этой организации. Хотя для создания такой иллюзии есть много причин, чаще всего она обусловлена тем, что Чак называет «синдромом квартального отчета», — сосредоточением внимания на краткосрочных задачах в ущерб долгосрочному успеху.