Инсайт. Почему мы не осознаем себя так хорошо, как нам кажется

Организационная иллюзия не ограничивается игнорированием внешних реалий, то же самое относится и к реалиям внутренним. Когда Алан Малалли получил свою должность в компании Ford, создавалось впечатление, что, открывая Detroit News, он каждый раз находит там ужасные новости о своей новой компании, касающиеся таких вопросов, как технические сложности, производственные проблемы, заявления о притеснениях; информацию об этом предоставляли внутренние источники. По всей вероятности, предыдущие руководители компании пытались найти виновников утечки и устраивали им разнос. Но для Малалли это была возможность узнать, почему сотрудники выставляют напоказ грязное белье компании.

Малалли позвонил журналисту Брайсу Хоффману.

— Брайс, я хочу поговорить с вами о тех статьях, которые вы продолжаете публиковать…

Хоффман прервал его:

— Господин Малалли, во всех них правда.

— Я знаю, — ответил Малалли. — Я звоню вам не по этому поводу. Я хочу знать, как вы получаете такие точные и подробные истории.

— Ну… это довольно просто, — объяснил Хоффман. — Каждое утро я прихожу в свой кабинет и нажимаю кнопку «Воспроизведение» на автоответчике. Большинство моих информаторов даже оставляют свое имя и номер телефона на случай, если я захочу что-то уточнить.

Малалли потерял дар речи.

— Почему они это делают?!

— Господин Малалли, они любят свою компанию, — ответил Хоффман. — И до смерти напуганы тем, что никто не сообщает им о том, что происходит. Ведь они рассказывают о серьезных случаях, но, поскольку руководство хранит молчание, приходят к выводу, что безопаснее позвонить мне и так поднять эти вопросы!

Малалли не мог в это поверить. Он был потрясен. Теперь ему не оставалось ничего другого, как прилагать еще больше усилий к тому, чтобы все заинтересованные лица знали обо всем, что происходит в компании Ford — и о хорошем, и о плохом, и даже об ужасном. Он лично отвечал на все письма сотрудников. Он ходил по коридорам и производственным цехам и по-настоящему разговаривал с людьми. Он часто рассылал информацию о текущем положении дел всем сотрудникам компании. Кроме того, Малалли и его управленческая команда стали приглашать гостей — инженеров, аналитиков, технических специалистов — на свои совещания, посвященные анализу бизнес-процессов, а также пытались получить от них обратную связь во время этих совещаний.

Но и это было еще не все, что сделала команда Малалли. В рамках комплекса мер по информированию служащих о продвижении компании Ford вперед, то есть в рамках обеспечения «осведомленности каждого», Малалли и члены его команды проработали с руководителем отдела персонала вопрос о создании небольшой синей карточки, которую выдали каждому сотруднику компании. На лицевой стороне этой карточки было отображено видение компании под заголовками «Одна команда», «Один план», «Одна цель». На обратной стороне карточки был напечатан список действий, которые позволят им реализовать это видение. Было бы легко назвать такой подход попыткой произвести впечатление или поверхностным ходом отдела персонала, направленным на то, чтобы искусственно добиться лояльности инженерно-технического персонала, однако для Малалли это были не просто слова на ламинированной карточке — это был образ жизни. Как говорит Хоффман в своей книге American Icon, «все было в ней; все, что, по его мнению, сотрудники компании Ford должны были знать и понимать». Раздавая карточки, Малалли отпустил шутку, которая была не совсем шуткой: «Примите две и позвоните мне утром. Это лекарство от того, что вас беспокоит»[493].

Всего через несколько месяцев после того, как Малалли попросил Брайса Хоффмана рассказать ему о передаче сведений о компании в Detroit News, утечка полностью прекратилась. Малалли снова позвонил Хоффману.

— Брайс, в вашей газете больше нет ужасных статей о компании Ford.

— И не говорите, — ответил Хоффман. — Это потому, что на моем автоответчике больше нет сообщений.

— Как вы думаете, почему?

— Ну, это ведь очевидно, — ответил Хоффман. — Вы слушаете. Вы включаете их в процесс. Они знают, что происходит. И им больше не нужно мне звонить.

Наладив коммуникацию, компания Ford кардинальным образом изменила свои отношения с персоналом. Когда в 2014 году Малалли ушел в отставку, моральный дух сотрудников компании достиг небывалого уровня — 87 процентов (для сравнения, средний уровень вовлеченности в США составил в том году 31,5 процента). К счастью, преемник Малалли разделял его приверженность культуре осведомленности каждого сотрудника — культуре, в которой лидеры подают пример получения обратной связи, где можно без опасений говорить правду и где регулярно поддерживается свободный поток обратной связи во всей организации. Погодите! А кто же стал преемником Алана Малалли? Должно быть, вы уже догадались. Это был Марк Филдс.

Глава 10 Как выжить и добиться успеха в мире, полном иллюзий