Интегрированный тайм-менеджмент

Итак, вывод: работоголизм — это не продуктивная работа, это болезненное пристрастие к процессу работы.

СИНДРОМ ПРИСУТСТВИЯ

Близкое работоголизму состояние, проистекающее из чрезмерного напряжения, называется синдромом присутствия. Этот термин, впервые использованный профессором Манчестерского университета Кэри Купером, обозначает существенное снижение продуктивности по причине стресса, нездоровья или информационных перегрузок, однако в отличие от прогулов или отсутствия по больничному, когда работник остается дома, синдром присутствия вынуждает его выходить на работу даже больным — либо из страха увольнения, либо из «ложного проявления верности делу» [31].

Совершенно очевидно, что такое состояние обнаруживает противоречие между нуждами организма и требованиями бизнеса. Оно заметно снижает работоспособность, способность ясно мыслить и общаться, однако человек все равно приходит на рабочее место. Подобные ситуации служат сигналом (или должны служить), что отдых и время для себя — необходимые компоненты продуктивной работы.

Синдром присутствия может иметь минимальные последствия, как, например, задержка проекта, потому что сотрудник находится на месте, но мало что соображает. Однако это же состояние может привести и к настоящим катастрофам: танкер сядет на мель (как это случилось с Exxon Valdez в 1989 г.) или член экипажа забудет задраить люк (как в случае с Herald of Free Enterprise в 1987 г.).

Ваш организм — кредитор безжалостный. Рано или поздно он свое возьмет.

ГЛАВА 16. РУКИ СВЯЗАНЫ: ЧТО МЕШАЕТ РЕАЛИЗАЦИИ ИДЕЙ

КОМАНДА И ВЕДРО

Представьте, что вы с коллегами находитесь во дворе. В одном конце двора стоит бак с водой, и ваша задача перелить эту воду в другой бак на противоположном конце двора. Ни шлангов, ни насосов у вас нет, а полный бак слишком тяжел, чтобы поднять, перекатить или еще каким-нибудь образом переместить. В вашем распоряжении лишь одно-единственное ведро.

Для выполнения задачи вам придется выстроиться в шеренгу на расстоянии вытянутой руки, создав человеческую цепочку от одного бака к другому. Таким образом, передавая ведро друг другу, вы перельете воду, и вам всем заплатят за работу.

Процесс, конечно, длительный, но это единственный возможный способ справиться с задачей, и в конце концов работа будет сделана. Кроме того, каждому достанется равная доля задания, а значит, равновесие между работой и отдыхом сохранится для каждого из вас. А если коллега в конце цепочки, вылив воду в бак, будет бросать ведро соседу, можно сэкономить половину времени на передачу ведра.

Этот рассказ показывает, как верно оценить и справиться с факторами, ограничивающими ваши действия в конкретной ситуации. Понятно, что задачу можно было выполнить проще и быстрее, если бы ведер было больше, или имелся бы насос или автопогрузчик для перевозки полного бака. Но у вас нет ничего, кроме ведра. Увидите ли вы в этом ведре средство для достижения цели или опустите руки, решив, что задача невыполнима? А ваши коллеги? Смогут ли они найти решение и работать в команде? Не забудьте также о погоде и о световом дне. Это тоже факторы, ограничивающие выполнение задачи.

Наличие таких «оков», т. е. ограничений, совсем не плохо. В проектном менеджменте ограничения помогают определять наиболее реальный путь работы над проектом. Для достижения поставленной цели нам часто советуют настроиться на эту цель телом, мыслями и душой. Все это, конечно, правильно, однако голого энтузиазма недостаточно. Вам приходится работать с тем, что есть в наличии, бить картами, которые у вас на руках, справляться с задачей в пределах определенных границ. Ваши «оковы» как раз и помогают очертить эти границы действий, а их преодоление станет достоверным признаком вашего потенциала.

ВРЕМЯ: КАК ОБЫЧНО ОГРАНИЧЕННО