Intel: взгляд изнутри

Проблема состояла в том, что любое из этих изменений требовало изменения производственного процесса на заводах. Увеличение выхода продукции при отсутствии больших изменений в процессе невозможно без долгих месяцев тщательных исследований того, как работает процесс и как сделать его более чистым и эффективным. Чтобы увеличить размер кремниевой пластины с двух до трех дюймов, как это сделала Intel в 1973 году, необходимо было найти надежный источник идеально регулярного кристаллического кремния, точно разрезанного на пластины нужной толщины, а затем перенастроить большую часть обрабатывающего оборудования для работы с крупными пластинами и изобрести лучший способ размещения на них схем. Сжатие чертежа требовало не только новой литографической техники; часто для этого приходилось менять химикаты, используемые для гравировки, или по-новому организовывать стадии процесса.

Поэтому заводы Intel, как и других полупроводниковых компаний, в условиях постоянного изменения производства работали очень напряженно. Каждые несколько недель появлялась новая процедура, которую надо было освоить, каждые несколько месяцев — новое оборудование, управлять которым надо было учиться. Каждые несколько лет происходили такие серьезные изменения, что приходилось с нуля начинать весь производственный процесс. Однако не все работавшие на заводах были инженерами, который пришли в компанию в надежде получить тысячи долларов дохода по акциям. Большинство составляли рабочие на почасовой оплате, обычно молодые женщины, получавшие чуть больше минимальной зарплаты. Их главными достоинствами были ловкость, внимательность, надежность.

Работа на сборочной линии автомобилей по сравнению с работой на производстве пластин могла показаться легкой и простой. Здесь нельзя было курить, есть, пить и пользоваться косметикой. Нужно было надевать защитный костюм с белыми ботами и сеточку на волосы. Многие операции выполнялись вручную, и работницу ругали за то, что он взял что-то не той рукой или прикрепил проводок на одну тридцать вторую дюйма левее, чем нужно.

После того как Intel построила два завода (один в старом производственном здании Union Carbide в Маунтин-Вью, а второй на специально приобретенном участке в Санта-Кларе), компания начала подыскивать новые места для организации производства. Квалифицированный труд в Долине становился все дороже, и проблема текучки кадров была постоянной. Это было ужасно: потратить месяцы на то, чтобы научить оператора работать на чувствительном и непредсказуемом оборудовании, а потом узнать, что он нашел себе другую работу на соседней улице — в National или Fairchild, где в час платят на доллар больше. Поэтому компания решила ограничить количество персонала, работающего в Долине, примерно шестью тысячами человек и построить заводы в других местах. Первым из них оказался Ливермор, находящийся в часе езды к востоку. В 70-х к нему добавились Орегон и Аризона, в часе полета на север и юго-восток. К началу 80-х компания отказалась от правила, чтобы до любого завода и обратно в Санта-Клару можно было добраться в течение одного дня, и построила заводы в Израиле и Ирландии. Каждый раз, создавая завод вне Долины, компания получала приток свежей рабочей силы, причем там не было столько конкурентов, переманивающих лучших специалистов.

С увеличением количества заводов становилось все труднее поддерживать единообразие в их работе. Вначале на уже действующем заводе отбирались наиболее опытные специалисты, которых посылали обучать работников вновь организованного производства. Это сказывалось на производительности первого завода и раздражало менеджеров: они жаловались, что у них забирают лучших людей. И даже тогда, когда процесс обучения заканчивался, большая разница в работе заводов сохранялась.

Энди Гроув был твердо убежден в том, что всегда можно найти самый лучший, т. е. самый дешевый, способ управления заводом, поэтому добивался полной стандартизации. Гроув назвал эту кампанию "Mclntel" и сообщил своим подчиненным, что требует такого же единообразия между пластинами, производимыми на разных заводах Intel, какое существует между гамбургерами, купленными в разных ресторанах "Макдональдс". Он даже сфотографировался для корпоративной газеты "Intel Leads" с большой копией чипа — кремниевого, а не картофельного, на котором были отпечатаны логотип Intel и золотая арка "Макдональдса".

Гроув собрал несколько групп инженеров с разных заводов и поручил им решить, какое сырье, какое оборудование и какие методы должны использоваться всей компанией. Он также дал указание написать толстый справочник, включающий в себя все, начиная с того, как мыть полы, и кончая тем, как менеджеры должны оформлять свои докладные и регистрировать заявки на возмещение расходов.