Intel: взгляд изнутри

Однако за этим инцидентом последовали другие: Гопену приходилось еще пять раз останавливать работу. Каждый раз производительности наносился удар, однако помогало то, что ранее завод несколько раз испытывал перебои с подачей электроэнергии. Ущерб был, как правило, минимальным. Тем временем компания предпринимала определенные меры. Во-первых, необходимо было заставить "террориста" произнести какое-нибудь характерное слово. Это делалось на тот случай, если взрыв действительно произойдет, чтобы впоследствии можно было отличить настоящего подрывника от шутников. Во-вторых, охране завода вменялось в обязанность непрерывно делать обходы, чтобы нигде не было никаких оставленных без присмотра свертков. Все входящие на завод строго проверялись: если бомбу бы и заложили, сделать ее могли только внутри завода. В-третьих, следовало оценить, насколько серьезна угроза. Если позвонивший просто говорил, что на заводе заложена бомба, можно было не обращать внимания. Если же он называл время взрыва и давал какую-то информацию о местоположении бомбы, что свидетельствовало о знании плана завода, Гопен эвакуировал персонал. Этот подход отличался от подхода полиции, которая, скорее всего, потребовала бы немедленной эвакуации сразу после звонка. Однако Intel должна была заниматься своим делом. Потеря нескольких часов в неделю была для производства очень существенной. В Intel, маленькой компании в индустрии гигантов, твердили, как заклинание: "Мы можем пойти на дно в любой момент".

В ходе кампании, связанной с голосованием за вхождение в профсоюз, Гопен решил провести серию встреч с операторами. Контролеры, хотя и организовывали эти встречи, в них не участвовали. Таким образом сотрудникам давали понять: Intel хочет знать, что их волнует, и намерена разбираться с любыми проблемами и жалобами. Для молодой девушки, только что окончившей местный колледж, возможность общаться с самим Ховардом Гопеном, руководителем завода, была знаком уважения.

Во время этих встреч Гопен узнал две важные вещи. Во-первых, идею о вхождении в UAW поддерживали в основном те, кто работал в вечернюю и ночную смены. Это было неудивительно, поскольку они реже сталкивались со старшим руководством Intel и были отданы на милость неопытным помощникам контролеров. Во-вторых, оказалось, что есть реальная почва для недовольства одним из аспектов кадровой политики Intel.

В соответствии с принципами Энди Гроува на заводе людям платили зарплату и давали повышение на основе отзывов о их работе. Рабочего на производстве оценивали по трем параметрам: качеству выполняемой оператором работы (в частности, учитывались цифры выхода продукции, которые отслеживались по каждому отдельно); по производительности, определяемой, например, средним количеством операций с пластинами в час; и по выходу на работу. Все знали, что поздний приход является вопросом дисциплины. Нельзя было прийти на завод и уйти, когда захочешь, — нужно было приходить в свою производственную зону вместе со всей бригадой, когда смена начиналась. Больше всего раздражало работников то, что им разрешалось брать отгулы без всяких санкций при условии уведомления завода за 24 часа, однако, если кто-то заболевал и не мог утром прийти, это немедленно отражалось на его вознаграждении. Низкая цифра выходов сказывалась на отзыве о работе за месяц, на премии и на возможности повышения оплаты.

С точки зрения компании это было очень разумно. Незапланированное отсутствие вынуждало руководство завода искать замену работнику, а если таковая не находилась, это сразу же сказывалось на выходе продукции. Однако операторам, которые не знали, как это выглядит с другой стороны, система представлялась явно несправедливой. Почему разрешается взять несколько дней отгулов без всякой причины, если за первые же восемь часов, пропущенные из-за болезни, полагается штраф?

При рассмотрении жалоб сотрудников нужно было действовать очень осторожно, чтобы это не выглядело так, будто компания идет на уступки под давлением предстоящего голосования по вопросу о профсоюзе. Поэтому Энди Гроув сам приехал в Ливермор. Визит выдавался за обычное посещение старшего вице-президента, но время было рассчитано так, чтобы Гроув мог поговорить с людьми из всех трех смен. Он приехал рано утром и встретился с выходящими операторами ночной смены. Потом последовала вторая встреча — с дневной сменой. В течение дня он вместе с Гопеном и другими обсуждал стратегию и пару часов провел, разговаривая по телефону. А в конце дня состоялся разговор с рабочими вечерней смены, которые только что прибыли. День голосования приближался, и Гопен с коллегами с нетерпением ждали ere результатов. Больше 50 % — и Intel впервые придется иметь дело с профсоюзом автомобильных рабочих. Меньше 50 % — и жизнь снова войдет в свою колею.