Йода бизнеса. 5 навыков, которые помогут преуспеть в современном мире

Балмер был известен вспыльчивым характером, и, будучи пассионарным лидером, он также славился агрессивностью и любил быть в центре внимания. Этот тип руководителей многие называют «селебрити». Незаурядная личность, он обожал выигрывать и поощрял конкуренцию среди своих сотрудников. Балмер также верил в ранжирование, распределение сотрудников по степени эффективности. Например, 10 % сотрудников будут считаться высокоэффективными, 10 % – отстающими, а 80 % – средними, но все равно ценными. Руководители были вынуждены практиковать это разделение, даже если они не считали, что их сотрудники принадлежали к 10 % отстающих. С одной стороны, по версии Glassdoor (веб-сайт, на котором действующие и бывшие сотрудники анонимно оставляют отзывы о компаниях – прим. ред.), Стив Балмер был гендиректором с самым низким рейтингом с уровнем поддержки – 39 %. С другой, несмотря на это, многие считают, что Сатья не смог бы преуспеть в должности нового гендиректора Microsoft, если бы не Балмер.

Когда Сатья Наделла присоединился к компании, в своем первом письме сотрудникам он подчеркнул важность семьи в своей жизни. Сатья высказал пожелание, чтобы компания перешла от культуры «знаю все» к культуре «изучаю все». Он яро выступает за разнообразие и вовлеченность, сотрудничество вместо жестокой конкуренции. Будучи человеком широких взглядов, Сатья поощряет «непрофильные» перспективы, идеи и добрые дела. Вместо культуры постоянной внутренней борьбы, которой славилась Microsoft, Сатья нацелился создать культуру, основанную на сопереживании. Первым делом в качестве генерального директора он попросил своих сотрудников прочитать книгу «Ненасильственное общение» (Маршалл Розенберг. «Язык жизни. Ненасильственное общение». «София». 2009 г. – прим. ред.). На момент написания этой статьи рейтинг одобрения Сатьи сотрудниками составлял 96 %, а цена акций компании выросла более чем втрое. Во время правления Балмера рыночная капитализация Microsoft составляла около $ 300 миллиардов, а сейчас она колеблется в районе $ 900 миллиардов.

Все эти руководители определяют лидерство уникальным образом, и в этом суть: они имеют четкое понимание лидерства, влияющее на типы людей, которые приходят в их организации.

Мы наблюдаем потребность в переходе к сотрудничеству, работе в команде и сотворчеству. Эрик Андерсон – исполнительный директор Topgolf Entertainment Group со штатом более 20 000 человек и ректор Университета сингулярности – сказал мне: «Если вы хотите процветать в своем сообществе и компании, вы должны научиться сотрудничать вместо того, чтобы конкурировать, и это ускорит ваш рост. Держаться особняком и постоянно бороться – опасная стратегия, поэтому переход от конкуренции к сотрудничеству и сотворчеству является ключевым моментом».

А у вас есть лидерские фильтры?

Самое худшее, что может случиться с вами и вашей организацией, – отсутствие четкого определения лидерства и представления о том, что значит быть лидером. Даже если вы не уверены в идеальности своего определения лидерства, ничего страшного – всегда приходится с чего-то начинать и затем вносить улучшения. Я – страстный шахматист, а в шахматах говорят, что лучше иметь плохой план, чем вовсе никакого.

Именно поэтому во многих организациях есть лидеры, которыми восхищаются и которых любят, и другие – которых ненавидят и избегают. Дело в том, что каждый из этих лидеров достиг своего положения в результате того, что со стороны тех, кто их продвигал, культивировались различные определения и идеи лидерства.

Сотрудничество, а не конкуренция – вот что ускорит ваш рост.

Но если бы существовало общее видение того, что такое лидерство и кто такой лидер, то шансы на карьерное продвижение некоторых лидеров резко уменьшились бы. Еще один важный аспект заключается в наличии в вашей организации неких фильтров, обеспечивающих нахождение нужных лидеров на должности, где они несут ответственность за других людей. Критерии будут варьироваться довольно сильно в зависимости от организации. Вот лишь некоторые из них:

• достижение бизнес-целей и/или финансовых целей;

• положительные отзывы от коллег и руководителей;

• поддержка со стороны других членов команды;

• сотрудничество между командами и регионами;

• высокие нравственные и этические ориентиры;

• продвижение и помощь в создании разнообразной и инклюзивной рабочей среды;

• способность вовлекать, расширять возможности и вдохновлять других;

• постоянно обеспечивать высокое качество работы.

Думайте об этом, как об организационном сите: вы же хотите, чтобы ваши фильтры пропускали только нужных вам людей?