Искренняя лояльность

Ответственность на всех уровнях. Аналогичным образом изменился и организационный подход к управлению исследованием. Поскольку непосредственно инструмент используют линейные менеджеры, компания полностью вывела ESQi из сферы контроля маркетингового отдела. Дэн Гасс, менеджер, ответственный за управление этой системой, подотчетен Грегу Стаблфилду, одному из руководителей Enterprise, отвечающему за бизнес по прокату автомобилей. Телефонные опросы проводятся сторонним подрядчиком, но Гасс всегда держит руку на пульсе. Он регулярно посещает компанию подрядчика и общается с персоналом, отвечающим на телефонные звонки. Не менее пятнадцати часов в месяц Гасс занимается мониторингом звонков, таким образом, он вовремя узнает о любых серьезных проблемах, требующих внимания руководства, и находит пути усовершенствования процесса в целом.

Оперативность опросов и активность респондентов. Компьютерная система Enterprise регулярно направляет проводящей исследование компании произвольную выборку оформленных за последнее время квитанций на прокат автомобилей, благодаря чему опрос клиентов проводится в течение нескольких дней после заключения сделки. А поскольку опрос очень короткий, больше 95 % клиентов, ответивших на звонок оператора, соглашаются принять в нем участие. Такая большая доля ответивших позволяет избежать ошибки выборки и повышает точность и достоверность результатов исследования.

Замкнутый контур. Критически важным для успеха ESQi стало решение не поручать проводящей исследование компании выяснять причины, подтолкнувшие клиента поставить Enterprise ту или иную оценку. К огромному удивлению подрядчика, Тейлор и его команда настаивали на том, что расчет показателя и диагностика причин в рамках одного исследования приведут к неудаче в обоих направлениях.

Доводы Тейлора были неоспоримы. Каждый, кто когда-нибудь занимался анализом причин, знает, что для выявления основной проблемы, требующей первостепенного внимания, необходимо задать как минимум четыре-пять вытекающих один из другого вопросов. И для выявления главной причины недовольства того или иного клиента нередко требуется определенная информация как о самом клиенте, так и о заключенной с ним сделке. Например, иногда очень важно знать, не испытывал ли филиал в тот момент временного недостатка в персонале. Может, клиент впервые брал машину напрокат? И если нет, какую модель общения в Enterprise он использовал в прошлом? Посторонний специалист, проводящий опросы по телефону, скорее всего, не обладает всеми этими знаниями и пониманием проблемы.

Сегодня, когда в процессе исследования ESQi клиент выражает неудовольствие по тому или иному поводу, проводящий опрос специалист задает один вопрос: «Вы не возражаете, если вам позвонит менеджер филиала?» Более 90 % опрашиваемых соглашаются поговорить — и в этот момент менеджеру соответствующего филиала по электронной почте автоматически направляется уведомление с номером телефона клиента и данной им оценкой уровня обслуживания. Все менеджеры филиалов прошли специальный тренинг и знают, что обязаны немедленно позвонить, извиниться, попытаться выяснить причину разочарования клиента, а затем выработать приемлемое решение. В некоторых случаях для решения проблемы достаточно принести от лица компании извинения, в других — предложить бесплатный прокат авто. Первичная диагностика всегда проводится менеджерами, непосредственно контактирующими с клиентами, благодаря чему филиал изучает проблему и оперативно ее устраняет.

Связь с экономическими показателями бизнеса. Благодаря описанному выше замкнутому контуру, Enterprise смогла резко уменьшить число детракторов. Доля клиентов, оценивающих опыт взаимодействия с компанией нейтрально или плохо, с 1994 года снизилась с 12 до 5 %. Следовательно, укрепились экономические позиции компании, ведь люди стали реже давать негативные отзывы о ее работе. Улучшению экономических показателей способствует и увеличение числа промоутеров, что стимулирует рост и позволяет снижать расходы. Например, Enterprise может тратить на рекламу меньше, чем Hertz, и при этом расти быстрее — за счет преимущества, обеспечиваемого позитивными устными рекомендациями клиентов. Существующая в каждом филиале система определения числа промоутеров и управления ими позволяет компании превратить «сарафанное радио» из нематериального блага в эффективное оружие конкурентной борьбы, дающее измеримые в количественном выражении результаты.