Искренняя лояльность

И Лейланд разработал план. Еженедельно перед открытием филиала каждый член команды должен был оценить работу остальных коллег, расположив их по порядку от наилучшего к худшему на основании качества обслуживания клиентов в течение всей предыдущей недели. Затем голоса подсчитывались, и результаты вывешивались на всеобщее обозрение. Лейланд требовал от людей, соблюдая доброжелательный тон в комментариях, уметь обосновать свое решение и приводить конкретные примеры правильного и неправильного поведения коллег. Типичными оказались такие комментарии: «Я поставил тебя на последнее место, потому что заметил, как ты несколько раз не снял трубку после третьего звонка, и мне приходилось бросать своего клиента, чтобы тебя прикрыть» или «Когда ты пожимаешь клиенту руку, создается впечатление, что тебе трудно смотреть ему в глаза». Люди изо всех сил старались делать конструктивные замечания, и каждый член команды должен был сформулировать четкие рекомендации коллегам, которых он оценил ниже среднего уровня. А в каждый следующий понедельник Лейланд вознаграждал сотрудника, занявшего первое место, а также того, чей рейтинг заметно улучшился за прошедшую неделю.

Поначалу менеджеры считали такую обоюдную обратную связь крайней мерой. Некоторые опасались, что программа приведет к спорам и неконструктивному поведению или разрушит командный дух. Однако вскоре ESQi отстающих филиалов из группы Лейланда резко вырос до самого высокого уровня, а показатель годового роста превысил 50 %. Увидев эти цифры, Дэн Гасс поверил в методику, как и многие другие менеджеры филиалов на разных уровнях системы. Некоторые руководители внедрили «Голосование», но предпочли собирать рейтинги сотрудников конфиденциально и оглашать только итоговые результаты. Большинство же пришли к выводу, что открытое голосование более эффективно, поскольку при таком подходе каждый член команды чувствует личную ответственность за изменения.

Спустя два года, больше половины филиалов Enterprise по всему миру использовали «Голосование» как основной инструмент для повышения качества обслуживания клиентов. Руководители высшего звена, опасавшиеся, что практика окажется чрезвычайной, начали приглашать сотрудников с самым высоким рейтингом на обед. Такие мероприятия одновременно были наградой для лучших из лучших и источником новых идей для менеджеров. Например, один из «победителей соревнования» при заключении договора с клиентами постоянно делал пометки личного характера (скажем, «клиент поехал к сыну в больницу»), чтобы при возврате автомобиля поинтересоваться здоровьем ребенка.

Тем временем на подконтрольной Лейланду территории, в Великобритании, Enterprise продолжала уверенно прогрессировать. Повысив эффективность при помощи программы «Голосование», компания решительно обошла конкурентов, по результатам независимой оценки превысив их показатели NPS на 25 пунктов. При темпах роста в среднем на 20 % в год на фоне снижения объема продаж у конкурентов Enterprise отвоевывала все большую долю рынка. Надо сказать, многие компании, добившись успеха в одной стране, были не в состоянии повторить его на других рынках. Однако Enterprise, по-видимому, удалось раскрыть этот секрет и создать надежную процедуру, следуя которой, ориентированная на клиента стратегия компании отлично работает во всем мире.

Уникальная система

Уникальная система оценки взаимоотношений с клиентами Enterprise несколько отличается от системы, описываемой в данной книге. Enterprise, например, не использует термины «промоутеры» и «детракторы». И оценка проводится ею по пятибалльной, а не по десятибалльной шкале, используемой теми, кто практикует NPS. Кроме того, ESQi базируется только на максимальных оценках, то есть на процентной доле промоутеров, а не на показателе чистых промоутеров, то есть на разнице между промоутерами и детракторами. По нашему мнению, дополнительный этап расчета индекса чистой поддержки полностью оправдывает затрачиваемые на него усилия, поскольку при этом можно быть уверенным, что компания уделяет должное внимание обеим группам клиентов, а также потому, что NPS более тесно соотносится с темпами роста, чем данные только о промоутерах.

Впрочем, никто не может оспаривать успех ESQi. В сущности, чем больше изучаешь процесс оценки ESQi Enterprise, тем более впечатляющим он представляется. Система замыкания контура с клиентами в этой компании гарантирует, что оценки непременно преобразуются в реальные действия. Усовершенствования рождаются в филиалах и распространяются по всей компании. Процент клиентов-промоутеров неуклонно растет. И хотя Enterprise не включает детракторов в индекс ESQi, она, несомненно, уделяет этой категории должное внимание и, постоянно сокращая количество операционных ошибок, успешно трудится над уменьшением числа детракторов.