Искренняя лояльность

• Клиенты, убежденные в том, что нет предела совершенству, часто отказываются ставить кому-либо максимальный балл, даже если уровень обслуживания удовлетворяет их целиком и полностью. В этом случае «девятка» становится альтернативой, позволяющей не перемещать их в категорию пассивных. Кроме того, если при последующем опросе «десятка» превращается в «девятку», это становится сигналом тревоги.

• Как бы продуманно и четко ни была скомпонована анкета, при использовании шкалы от 1 до 10 некоторые клиенты обязательно перепутают местами максимум и минимум: они поставят единицу, на самом деле имея в виду 10 баллов, поскольку обычно номер первый означает лучший. При использовании шкалы от 0 до 10 такое случается редко, поскольку ноль всегда означает низший балл. Например, врачи всего мира, прося пациентов описать степень болевых ощущений, интуитивно применяют шкалу от 0 до 10, и даже пребывающие в очень тяжелом состоянии люди без дополнительных объяснений понимают, что ответить. Это относится и к шкале Апгар[15], используемой для оценки здоровья новорожденных; врачи, медсестры и другие медицинские специалисты всего мира без труда пользуются этой универсальной шкалой от 0 до 10.

• При применении шкал с меньшим числом пунктов нивелируются серьезные расхождения в уровне лояльности клиентов. Клиент, поставивший 10 баллов, значительно лояльнее, чем поставивший 9 или 8 баллов; он готов рекомендовать компанию другим людям и совершать повторные покупки. Конечно, разница при падении с девятки до восьмерки еще более резкая, поэтому клиентов, поставивших такую оценку, относят уже к категории пассивных. И все же очень правильно проводить четкую грань между 9 и 10 баллами — и поощрять сотрудников стремиться к «десяткам».

• Наконец, стандарт от 0 до 10 принят многими ведущими мировыми компаниями, включая Philips, Apple, General Electric, American Express, Allianz, Intuit, Home Depot, PricewaterhouseCoopers, KMPG, Southwest Airlines и JetBlue. Компании, придерживающиеся этого стандарта, могут сравнивать свои показатели с передовым опытом других компаний, входящих в неуклонно растущую базу данных пользователей NPS.

Стоит отметить, что клиенты разных стран имеют тенденцию ставить оценки по-разному. В Нидерландах и Японии очень немногие поставят поставщику 10 баллов, тогда как в Латинской Америке эта оценка очень распространена. И все же корректировать баллы не следует. Международным компаниям просто нужно признать, что нет смысла систематизировать подразделения по регионам. Правильнее сравнивать показатели деятельности с баллами местных конкурентов, оценки которых будут в той же мере подвержены влиянию локальных отличительных особенностей.

В любом случае, хотя мы настоятельно рекомендуем шкалу от 0 до 10, самое важное при выборе шкалы — выбрать ту, которая больше всего подходит для вашего бизнеса. Наилучший способ определить эффективность той или иной шкалы — проверить, насколько четко и точно она подразделяет клиентов на промоутеров, пассивных и детракторов в соответствии с их поведением и вдохновляет ли она сотрудников на правильные действия. Если шкала проходит этот тест, можно выработать единый стандарт для всех опросов с использованием NPS для всех подразделений компании и всех географических регионов.

Принцип 3: избегайте путаницы при использовании внутренних (снизу вверх) и внешних (сверху вниз) оценок

Лучший способ определить свою позицию по сравнению с конкурентами — это оценка сверху вниз, или внешняя сравнительная оценка, описанная в главе 3. Она предназначена скорее для отображения относительной эффективности, нежели для получения данных и дальнейшей диагностики. Обычно компании проводят такую оценку с применением опросов по методу двойного слепого опроса, в ходе которого ни респондент, ни проводящая опрос фирма не знают, кто спонсировал исследование. Например, компания Philips ежегодно нанимает исследовательскую компанию для составления сопоставимых выборок по клиентам Philips и клиентам каждого ее ключевого конкурента практически по всем основным бизнес-направлениям и по каждому четко обозначенному географическому рынку. Благодаря анонимности опроса устраняется необъективность в показателях, выбираемых клиентами при ответе на вопросы анкеты, которая в противном случае непременно исказила бы относительные оценки. Конечно, при таком подходе невозможно больше узнать об опыте каждого конкретного клиента и решить возникшие в ходе обслуживания проблемы, замкнув тем самым контур с ним. Поэтому компании иногда включают в свои исследования сверху вниз ряд вопросов диагностического характера, позволяющих собрать общую информацию об этих клиентах и в целом понять, почему они стали промоутерами, пассивными или детракторами.