Искренняя лояльность

Как правило, особенно трудно обеспечить достаточное количество ответов от «правильных» респондентов при работе с корпоративными клиентами. В Bain, например, считается правильным регулярно обновлять список принимающих решения руководителей в каждой компании-клиенте, а также перечень менеджеров разных уровней, непосредственно сотрудничающих с нашими командами. Мы тщательно отслеживаем их реакцию и уверены, что в каждой организации-клиенте, на каждом ее уровне, нам известно мнение именно «правильных» людей. В данном случае большая доля ответивших тоже свидетельствует о надежности процесса. Некоторые компании автоматически считают каждого отказавшегося отвечать детрактором, поскольку нежелание инвестировать время в ответы короткой анкеты само по себе указывает на наличие проблем в отношениях.

Один тест поможет вам убедиться в надежности способа составления выборки; его суть состоит в том, чтобы изучить поведение клиентов, проигнорировавших опрос, и сравнить его с поведением тех, кто ответил. Например, компания Progressive Insurance, проанализировав количество перезаключенных страховых полисов среди отказавшихся отвечать клиентов, обнаружила, что оно существенно меньше, чем среди ответивших. Вообще, измерение NPS по методу снизу вверх с применением процедуры опроса с низкой долей ответивших может дать запутанные и недостоверные результаты. Рассмотрим пример на рис. 5.1 и 5.2; хотя он гипотетический, но вполне реалистичный, поскольку основан на результатах исследований сразу нескольких реальных компаний. Внутренний опрос, проводившийся по методу снизу вверх (доля ответивших составила 20 %), выявил, что NPS составляет 50 % (60 % промоутеров минус 10 % детракторов). Однако, проанализировав поведение отказавшихся отвечать клиентов — количество повторных покупок, увеличение объема покупок со временем и другие показатели, специалисты фирмы подсчитали, что на самом деле соотношение в данной группе было таким: 10 % промоутеров, 40 % пассивных и 50 % детракторов. Иными словами, среди 80 % клиентов, проигнорировавших опрос, показатель NPS был –40 %. Следовательно, реальный NPS компании в целом составлял –22 %.

Рис. 5.1. Если считать, что те, кто отказался отвечать, ведут себя так же, как те, кто ответил, NPS составляет 50 %

Рис. 5.2. Отказавшиеся отвечать обычно относятся либо к пассивным, либо к детракторам; следовательно, реальный NPS составляет –22 %

Принцип 5: отчитывайтесь о показателях NPS и обсуждайте их так же часто, как финансовые результаты

Одна известная компания из сферы высоких технологий гордо демонстрирует результаты ежегодных опросов удовлетворенности клиентов в доказательство своего неуклонного стремления к хорошим взаимоотношениям с потребителями. Каждую весну она по электронной почте рассылает тысячам клиентов анкету с восемью десятками вопросов. К лету большинство результатов опроса уже занесены в таблицы и представлены в виде отчетов. Премиальные выплаты всем сотрудникам, начиная с СЕО компании и заканчивая техническим персоналом, начисляются с учетом этих данных, однако выплачиваются только в конце года! Понятно, что за двенадцать месяцев компания составляет дюжину планов продаж, а также четыре квартальных отчета, над которыми кропотливо трудится финансовый персонал фирмы. Каждый сотрудник компании знает, что обслуживание представляет собой важнейший компонент успеха бизнеса, однако показатель удовлетворенности клиентов находится в центре внимания самое большее одну неделю в году. Остальную же пятьдесят одну неделю компания сфокусирована исключительно на краткосрочных финансовых показателях.

Все это относится и к NPS. Если измерять и обсуждать данный показатель раз в год или раз в квартал, на него будут обращать внимание только в эти моменты; все остальное время сотрудники будут сфокусированы на прибыли. И действительно, если не организовать процесс измерения NPS таким образом, чтобы данные о нем предоставлялись и обсуждались с такой же частотой, с какой и основные финансовые показатели, то сотрудники будут расценивать NPS как очередную кратковременную корпоративную инициативу.

Оперативная оценка имеет еще одно неоспоримое преимущество: чем чаще составляются и предоставляются отчеты, тем больше шансов испробовать новые подходы и тактики и увидеть, работают ли изменения. Так, например, мы подсчитали, что при наличии у компании Enterprise 7600 филиалов за двенадцать отчетных периодов можно провести более 91 тысячи разных экспериментов. Если же отчет составляется всего раз в год, то число полезных экспериментов едва дотянет до 7600. Ну, а если отслеживать годовые показатели только по пяти странам, где работает компания, то экспериментов будет всего пять.