Искренняя лояльность

Carolina Biological предоставляет товары и услуги для обучения математике и естественным наукам. Основные ее клиенты — преподаватели школ и колледжей. Когда в 2004 году Перриш пришел в компанию, продажи уменьшались день ото дня; только что окончился первый убыточный для Carolina Biological год за все прошедшее десятилетие. Многие клиенты были ею крайне недовольны, мотивация сотрудников резко снизилась. Но уже через пять лет компания получала рекордно высокие прибыли, а ее доля рынка росла двузначными темпами — и это на зрелом рынке товаров для учебного процесса. «Мы многое сделали, чтобы изменить ситуацию, — говорит Перриш. — Но, я считаю, самым важным шагом стало внедрение Net Promoter».

В 1980-х годах Перриш работал в компании Bain; и о NPS впервые узнал из статьи Фреда Райхельда в Harvard Business Review. Ему очень понравилась идея измерителя, позволяющего получать постоянную обратную связь и отслеживать уровень эффективности компании с точки зрения ее клиентов. А еще он понял, что с помощью NPS можно вдохновлять персонал и помогать бизнесу расти и становиться успешнее.

Первую оценку с использованием NPS Carolina Biological провела в феврале 2006 года; общий балл по компании составил 33 %. Тогда же был организован опрос клиентов по наиболее неудовлетворительным направлениям обслуживания, таким как своевременность доставки и оперативность сотрудников в решении разных вопросов. Многие из полученных результатов оказались отрицательными. Перриш провел ряд выездных презентаций; все показатели вывешивались на информационных досках филиалов и подразделений. Менеджер рассказывал людям о показателях и о том, почему они важны. В скором времени опросы по NPS начали проводиться в компании каждые два месяца. Была разработана система внутренних мер для отслеживания эффективности в таких ключевых направлениях деятельности, как своевременность отгрузок и наличие продукции на складе. К лету 2010 года NPS компании вырос с 33 до 70 %, что и подтолкнуло нас подробно рассказать вам о шагах, предпринятых Перришем и его командой.

Как заставить NPS работать

Перриш и его команда атаковали сразу по нескольким фронтам. Как уже говорилось, одной из главных проблем компании был уровень товарных запасов. Клиенты сообщили, что их серьезно заботит отсутствие некоторых видов товаров на складах фирмы. Уровень пополнения запасов отдельными видами товаров составлял всего 92 %, и, по словам Перриша, при среднем размере заказа в 2,5 позиции «в 20 % случаев на складе не оказывалось всех нужных клиенту товаров». Существенные инвестиции в управление запасами позволили компании повысить показатель до 98 % по наиболее популярным товарам и до 95 % по остальным.

Компания также разработала внутреннюю корпоративную программу, нацеленную на сокращение количества ошибок персонала. Представители по работе с клиентами узнали, во сколько обходятся фирме ошибки в адресах или в заказанных товарах. Каждый из них теперь мог увидеть, сколько ошибок он совершил за последние полгода и их общую стоимость. Таким образом, каждый человек почувствовал личную ответственность за снижение количества ошибок, что привело к увеличению числа промоутеров и уменьшению числа детракторов.

Третий шаг заключался в отказе от плохих прибылей. «Прежде у нас использовалась модель доставки, в соответствии с которой клиентам приходилось доплачивать то за одно, то за другое, — рассказывает Перриш, — так что иногда доставка обходилась дороже самих товаров, особенно если заказ был небольшим, а получить его клиент хотел уже на следующий день». Сначала Carolina Biological предоставила представителям по работе с клиентами полномочия снижать размер доплаты, если покупатель был недоволен. Затем систему полностью перепрограммировали. Теперь представители компании заранее предупреждают клиента о стоимости доставки и рассказывают о том, как на этом сэкономить.

Ключевую роль во внедрении NPS в Carolina Biological сыграла поддержка Тома Грейвса, директора по обслуживанию клиентов. Покупатели-детракторы приходили в восторг, получая от него благодарственные письма, в которых говорилось: «Благодарим вас за то, что сообщили нам о возникшей проблеме. Эта информация важна не только для решения конкретно вашей проблемы, она поможет нам лучше обслуживать других клиентов». Эти письма встречали такой теплый прием, что Грейвс разработал специальную программу для сотрудников, непосредственно работающих с клиентами; каждый из них должен был разослать лично благодарственные послания тысяче ключевых клиентов компании. Грейвс рассказывает: «Кто-то из учителей получал эти письма в конце старого учебного года, кто-то — в начале нового. И в августе, и в сентябре нам звонило гораздо больше клиентов, чем обычно. Люди были преисполнены энтузиазма. Раньше для них этого никто никогда не делал!»