Искренняя лояльность

С подобной дилеммой столкнулась и банковская отрасль. Так, анализ индекса чистой поддержки розничных банков Северной Америки, недавно проведенный Bain (см. главу 3), выявил, что NPS среднестатистического американского банка с общенациональной сетью филиалов составляет –6 %. Но стоит ли этому удивляться? Вспомните, как в августе 2010 года New York Times поведала миру о том, что федеральный судья «приказал Wells Fargo выплатить калифорнийским клиентам 203 млн долл. в качестве возмещения по искам, в соответствии с которыми компанию обвиняли в манипуляциях с целью максимизации взимаемых ею комиссий за овердрафт. Вместо того чтобы обрабатывать транзакции в порядке поступления, Wells Fargo сортировала суммы в порядке уменьшения размера». Судья также обвинил Wells Fargo в том, что, для того чтобы «скрыть эту неправомерную практику, компания ни перед чем не останавливается, прячась при этом за фасадом фальшивой открытости»[20]. И хотя критика судьи была адресована конкретно Wells Fargo, к несчастью, большинство компаний в отрасли использует такие же методы. И если клиенты могут не знать, какими махинациями занимается их банк, то его персонал точно об этом осведомлен. Подобные практики вызывают в сотрудниках филиалов и операторах служб телефонной поддержки уверенность в том, что слова руководства компании о приверженности этике и соблюдении интересов клиентов не имеют ничего общего с фактическими поступками.

Сегодня уже несколько крупных авиакомпаний объявили о намерении внедрить программы NPS. Их примеру последовали и некоторые крупные банки. Однако, пока они не откажутся от плохих прибылей, успех маловероятен.

Тем временем JetBlue уже сумела минимизировать плохие прибыли, а Southwest Airlines вообще избегала их с самого начала. В результате эти две авиакомпании все больше укрепляют свое конкурентное преимущество на фоне остальных.

Иногда плохие прибыли порождают традиционные бизнес-практики, принятые в отрасли. Например, в сфере страхования от несчастных случаев, а также имущества, на получение суммы страхового возмещения зачастую уходит довольно много времени. Страховщики аргументируют это тем, что им требуется время на проведение расследования, чтобы избежать мошенничества. А ведь у клиента, лишившегося автомобиля в результате аварии, возможно, нет наличных денег на приобретение нового. Понятно, что страховые компании, которые действительно заботятся о своих клиентах, могли бы найти способы ускорить выплаты в ситуациях, когда вероятность мошенничества минимальна, но вместо этого они обычно тянут с выплатами.

Пока руководство не задумается всерьез об отказе от плохих прибылей, оно не завоюет лояльность своего персонала, а значит, и лояльность клиентов будет оставаться лишь несбыточной мечтой. Четким сигналом серьезности намерений можно считать просьбу руководителей, обращенную к сотрудникам, оценить разные варианты плохих прибылей и классифицировать их от самых вопиющих к относительно терпимым. Обмен такой информацией в ходе открытой и прямой дискуссии закладывает фундамент для повышения энтузиазма персонала и устойчивого экономического роста компании.

Уравновешиваем колонны: измерение лояльности сотрудников

За последние несколько лет розничные магазины Apple выработали процедуру для измерения NPS не только клиентов, но и сотрудников (этот индекс назвали eNPS). И результаты, полученные в Apple, однозначно подтверждают главную идею этой главы: невозможно достичь лояльности клиентов, не обеспечив прежде лояльность персонала. Оказалось, магазины, регулярно занимающие верхние позиции по NPS клиентов, например, супермаркет на Бойлстон-стрит в Бостоне, демонстрируют также самый высокий eNPS. А магазины с низким уровнем активности сотрудников имеют тенденцию к низкому индексу NPS.