Искренняя лояльность

Сегодня многие компании признали, что энтузиазм и заинтересованность сотрудников играют огромную роль в формировании лояльности клиентов. Активный и приверженный своей фирме персонал снижает затраты, повышает производительность труда и предлагает креативные идеи. Однако оценка и управление процессом повышения лояльности персонала до сих пор остаются практически независимыми от процесса повышения лояльности клиентов. Большинство крупных фирм считали и считают, что измерением и управлением вовлеченностью сотрудников должны заниматься менеджеры по персоналу, что ставит отделы по развитию человеческих ресурсов в весьма трудное положение. Известно, что привлекательность компании как работодателя в первую очередь определяется тем, насколько часто ее сотрудники могут гордиться своим обращением с клиентами и коллегами, то есть когда качество обслуживания заслуживает оваций, что подтверждается высокой оценкой промоутера. На это требуется гораздо больше усилий, чем на обычный ежегодный опрос сотрудников, который был и остается основным инструментом отделов по работе с персоналом всего мира. Сегодня некоторые компании, следуя примеру Apple, переосмысливают свой подход и интегрируют NPS клиентов и NPS сотрудников. Как правило, это значительно усиливает влияние отделов по развитию человеческих ресурсов, поскольку в этом случае их деятельность непосредственно связана с доходами компании, то есть ведет к созданию большего числа клиентов-промоутеров.

В число компаний, недавно внедривших у себя eNPS, входит Rackspace. «Мы хотим, чтобы наши рэкеры чувствовали, что работают в отличной компании, — говорит СЕО Лэнхем Напье, используя принятое внутри компании прозвище сотрудников. — Это один из наших главных приоритетов. Программа “Фанатичная поддержка” служит нам основным стратегическим дифференциатором, а без активных и полных энтузиазма сотрудников мы не сможем реализовывать ее с максимальной эффективностью. В наш век низкой стоимости вычислительных мощностей, моментального доступа к информации и возможности проведения сложного компьютерного анализа в деле оценки и управления лояльностью персонала абсурдно полагаться исключительно на процессинговую систему обработки данных». Отчасти из-за бурного технического прогресса 2009—2010 годов Rackspace лишилась вожделенной позиции в списке ста лучших работодателей Fortune. Но уже на следующий год, после внедрения eNPS, сильнее сосредоточившись на повышении активности и приверженности сотрудников, компания сумела вернуть себе почетное место.

Большинство компаний, внедривших eNPS, в том числе Rackspace и Apple, для оценки заинтересованности персонала использовали один основной вопрос. Обычно он звучал следующим образом: оцените по шкале от 0 до 10, какова вероятность того, что вы порекомендуете нашу компанию в качестве работодателя. Компании старались не «раздувать» анкету: короткий перечень вопросов экономит время респондентов и не нагромождает горы данных, буквально парализующих работу аналитических отделов. Однако, поскольку опрос данного типа должен быть конфиденциальным (чтобы ответы были по-настоящему искренними), анкета не может быть такой же короткой, как та, которая обычно используется для получения NPS клиентов. В случае с клиентами львиную долю данных для анализа и решения проблем собирают на последующих этапах процесса замыкания контура, но при анонимных опросах сотрудников имеет смысл собрать чуть больше информации при проведении анкетирования. Впрочем, анкеты eNPS все равно намного короче стандартных анкет для ежегодного опроса персонала, поскольку их главное предназначение — помочь сотрудникам, непосредственно контактирующим с клиентами, выявлять конкретные проблемы и правильно расставлять акценты, а вовсе не помогать головному офису вырабатывать универсальные решения на случай любых ситуаций.

Поскольку индекс eNPS нужен скорее операционным командам, нежели персоналу головного офиса, компании нередко корректируют частоту опросов таким образом, чтобы поддерживать циклы улучшений, разумных для этих команд. Например:

• розничное подразделение Apple начало процесс оценки индекса чистой поддержки для сотрудников с использования квартальных опросов. Вскоре обнаружилось, что при таком подходе персоналу магазинов не хватает времени для диагностики основных причин, реализации решений и внедрения значимых улучшений до следующего опроса. И компания перешла на четырехмесячный цикл, что, как можно судить на момент написания этой книги, дает хорошие результаты;

• начав использовать eNPS, JetBlue рассылала анкеты каждому новому сотруднику через 90 дней после найма, а далее — ежегодно. Таким образом, менеджеров обеспечивают стабильным потоком информации, что позволяет им оперативно выявлять проблемы и отслеживать реакцию сотрудников на меры по улучшению ситуации;