Искренняя лояльность

Основная цель при внедрении процесса замыкания контура — помочь каждому сотруднику решать конкретные проблемы конкретных клиентов. Таким образом, данный процесс облегчает задачу распределения ежедневных приоритетов по степени важности и определяет действия персонала на рабочем месте. С его помощью компании могут выявлять паттерны и закономерности и, следовательно, определять, какой политике и каким процессам следует уделить внимание на более высоком уровне. Например, в одном из европейских подразделений страховой группы Allianz обратная связь по NPS показала, что главной причиной недовольства клиентов были необъяснимые задержки страховых выплат. Оценщики ущерба связались с самыми неудовлетворенными клиентами и выяснили, что тем приходилось по много раз звонить в компанию, чтобы выяснить, на каком этапе находится процедура выплаты, и каждый раз подробно описывать состояние своего здоровья и медицинские проблемы. Чтобы исправить эту неприятную ситуацию, была создана специальная рабочая группа. Теперь во время первого звонка в компанию за держателем страхового полиса закрепляют персонального менеджера, который в дальнейшем отвечает за все контакты с клиентом вплоть до окончательного решения его вопроса. Чтобы всегда держать клиента в курсе дела, при любой задержке в ходе возмещения ущерба ему звонят или отправляют текстовое сообщение с информацией о статусе его страхового заявления. И надо сказать, вскоре после внедрения нового протокола подразделение страховых выплат стало свидетелем резкого роста NPS и существенного увеличения коэффициентов продления полисов.

Замыкание контура на уровне менеджеров среднего звена

Менеджерам среднего звена, работающим на производстве, в отделах разработки новых продуктов, маркетинга и финансов, для привлечения и удержания ценных клиентов приходится на практике преобразовывать корпоративную стратегию в конкретные действия, процессы и продукты. Если у них не будет доступа к постоянному потоку обратной связи от клиентов, жесткие требования в отношении бюджетов и прочие ограничения легко заставят их сосредоточиться исключительно на экономических задачах своих подразделений, а клиентские впечатления отодвинуть в сторону. Если же они будут напрямую получать обратную связь от клиентов, то избегут убогих компромиссов. Например, вместо того чтобы прилагать равные усилия для улучшения во всех точках контакта с клиентами, менеджер может сфокусироваться на самых важных из них, а именно на тех, которые оказывают наибольшее влияние на уровень лояльности.

Для American Express одной из таких важнейших — и проблемных — точек контакта с клиентами была замена потерянных или украденных пластиковых карт. Анализируя эту услугу и операционные процессы, создававшие львиную долю детракторов, специалисты компании заметили, что большинство первоначальных заявок на восстановление карт с первого раза не выполнялись; обычно клиенту требовалось позвонить в отдел обслуживания как минимум еще раз. Но еще большую тревогу вызывало то, что самые ценные клиенты обращались по поводу замены карт чаще среднего показателя по компании, и их NPS после этой операции был почти на 25 пунктов ниже среднего индекса остальных клиентов фирмы. Отреагировав на эту неприятную ситуацию, менеджеры переключили команды по усовершенствованию бизнес-процессов с менее насущных задач на замену и восстановление карт. Эти команды разработали новые протоколы процедуры и улучшили некоторые внутренние процессы, что повысило количество решенных вопросов при первом обращении в компанию более чем на 20 % и привело к резкому повышению индекса NPS в этой категории клиентов.

Процесс, внедренный American Express, — отличный пример для любой компании. Регулярно анализируя, какое влияние оказывает на индекс NPS каждое взаимодействие с клиентом, можно выявить самые важные «узкие места» — те, которые встречаются чаще всего и сильнее всего сказываются на NPS. И тогда можно целевым способом выделить ресурсы, необходимые для решения этих проблем.

Интеграция NPS в ключевые процессы

В каждой компании есть несколько ключевых процессов, или движущих сил ее бизнеса, и, чтобы добиться поистине выдающихся результатов на рынке, необходимо целиком и полностью интегрировать в них NPS. Возьмем Logitech, производителя периферийного оборудования для компьютеров. Компания ежегодно публикует оценки по новым и модифицированным продуктам (кстати, в среднем новый продукт появляется здесь каждые четыре дня), и ритм ее бизнеса определяется именно 18—24-месячным циклом разработки продуктов. Компания принимает решения о распределении ресурсов и расставляет стратегические приоритеты с учетом этого цикла. Поддерживать его призваны также управленческие процессы и информационные потоки Logitech.