Искренняя лояльность

Как в большинстве ориентированных на продукт компаний, в культуре Logitech всегда подчеркивалась важность инженерных инноваций. Но, поскольку большинство продуктов компании продается через партнеров или розничные сети, разработчики зачастую чувствуют себя частично изолированными от клиентов. Конечно, в Logitech налажена обратная связь через интернет-форумы, здесь практиковали и возврат продуктов, и письма с жалобами и претензиями, существовала и внутренняя служба телефонной поддержки. Но в основном обратная связь была эпизодической, и отзывы клиентов, доходя до разработчиков, обычно успевали устареть, и нередко их просто игнорировали. Например, когда специалисты по работе с клиентами сообщали о проблемах с конкретной клавиатурой, иногда инженеры старались отложить решение в долгий ящик. Если же это не удавалось, они могли просто не замечать полученной информации, предпочитая считать, что оператор телефонной связи (у которого нет технического образования) не понял суть проблемы или неправильно истолковал жалобу клиента.

Гуэррино де Лука, СЕО Logitech в период с 1998 по 2008 год, а в настоящее время председатель совета директоров компании, решил добиться, по мере ее роста, сохранения максимально возможного фокуса на клиентах. Отчасти это означало возврат в прошлое, поскольку еще основатели Logitech были убеждены, что стремление иметь довольных клиентов, восхищенных уровнем обслуживания, должно быть важнейшей составляющей ДНК компании. Де Лука поясняет:

Мы наслаждались двузначными показателями роста в течение 40 кварталов подряд. Но вместе с ростом пришла сложность. Мы вводили все новые категории продуктов, многие из которых в потенциале предполагали значительно более сложный опыт общения с потребителями, чем тот, к которому мы привыкли, — и посыпались жалобы. Скоро обнаружилось, что для создания у клиентов превосходного впечатления о взаимодействии с компанией одной корпоративной культуры уже недостаточно. Наши независимые бизнес-подразделения выработали собственные стандарты в этой области и все чаще с незаслуженным пиететом относились к таким задачам, как снижение затрат и соблюдение графика, выполняя их зачастую за счет пользователя. В итоге мы решили, что необходимо обеспечить большую универсальность подходов к впечатлениям клиентов и в целом повысить планку их ожиданий.

В 2007 году де Лука реорганизовал команду топ-менеджеров, введя должность старшего вице-президента по клиентским впечатлениям. Вскоре после этого было решено внедрить систему Net Promoter.

Ответственность за ее внедрение де Лука возложил на одного из топ-менеджеров. Он понимал, что единственный способ действительно изменить культуру заключается в том, чтобы надежно встроить NPS в главные точки принятия решений на всех этапах цикла разработки продуктов. В Logitech за каждый продукт отвечает команда менеджеров и инженеров. Члены команды ведут журнал, где записывают план разработки продукта и отмечают прогресс в его выполнении; журнал регулярно предоставляется для контроля руководству компании. Так вот, чтобы во время таких проверок значению индекса чистой поддержки уделялось должное внимание, руководитель процессом внедрения NPS решил изменить дизайн обложки журнала. Сегодня на ней непременно указывают три показателя: ориентировочная дата выпуска продукта, его розничная цена и целевой индекс NPS по этому продукту. Если внедряется замещающий продукт, на титульном листе указывается также NPS предыдущей модели.

Жюньен Лабрусс, исполнительный вице-президент по разработке новых продуктов, отмечает, что теперь каждый разработчик знает целевой NPS своего продукта, как и его фактический показатель после выхода на рынок. «Разработчикам очень нравится оперативно получать отзывы и комментарии клиентов, — говорит он. — Так формируется эмоциональная связь между их работой и конечными результатами с точки зрения пользователей».