Искренняя лояльность

Одна из проблем, например, заключалась в следующем: некоторые самые прибыльные клиенты банка, оплачивая покупку в розничных магазинах одной из его кредитных карт, подвергались проверке персональных данных. Людей очень раздражало, что им приходится брать у продавца телефонную трубку и сообщать девичью фамилию матери, сумму последней транзакции или иную информацию, позволяющую идентифицировать их личность. Хотя эта процедура вводилась для предотвращения хищений и мошенничества, по мнению наиболее ценных клиентов банка, проверки проводились слишком уж часто — и с ними был полностью согласен глава розничного подразделения. Он стремился к тому, чтобы бренд компании ассоциировался с исключительно высоким качеством обслуживания и пользой для клиентов. Но у подразделения по борьбе с корпоративным мошенничеством (входит в департамент по управлению рисками) была своя задача, которую оно хотело выполнять на должном уровне. Кроме того, убытки в результате мошенничеств служили одним из ключевых индикаторов в системе сбалансированных показателей этого подразделения, а от них зависели премии и бонусы сотрудников этого подразделения. И хотя они понимали, что некоторые действия идут вразрез с планами компании превратить как можно больше ценных клиентов в промоутеров, все равно упрямо стояли на своем. Проведенный ими анализ показывал, что в среднем меры, направленные на предотвращение потенциально мошеннической сделки в точке совершения покупки, относятся к категории прибыльных, даже с учетом неудовлетворенности и раздраженности некоторых клиентов.

Столкнулась компания и с другой серьезной проблемой. Разрешение споров по оплате — в ситуации, когда клиент отправляет какой-либо платеж, отраженный в ежемесячной выписке, — обходилось очень дорого; процедура вызывала недовольство клиентов и зачастую не удовлетворяла продавцов. Компания пользовалась отличной репутацией в деле разрешения разногласий подобного рода, но ее усилия, нацеленные на снижение расходов путем передачи функции по обработке таких телефонных звонков зарубежному центру телефонного обслуживания, привели к увеличению числа клиентов-детракторов. Дело в том, что во многих случаях для решения проблемы требовалось только сообщить клиенту полное название организации-продавца или помочь ему вспомнить о конкретной покупке. Однако работавшие вне культурного контекста зарубежные операторы часто не могли ни проявить должного сочувствия, ни освежить память клиента.

Смит понял, что для объединения усилий разных функциональных направлений бизнеса нужно нечто большее, нежели просто регулярно оглашать намерения компании стать лидером в области обслуживания. Необходимо было точнее навести фокус, изменив систему материального стимулирования высшего руководства и остального персонала. Прежняя структура распределения премий и бонусов базировалась на системе сбалансированных показателей (компания установила целевые значения с точки зрения акционеров, клиентов и сотрудников, и на основании этих показателей совет директоров составлял рейтинг эффективности персонала), при этом цели акционеров часто маскировались под цели, защищающие интересы клиентов. Например, целевыми показателями в отношении клиентов для некоторых команд были привлечение новых клиентов и рост прибыли в расчете на одного клиента. Новый план Смита был направлен на повышение значимости достижения целей по клиентам, а следовательно, важности оценок, поставленных самими клиентами, в том числе и NPS. Отныне, если компания не достигала целевого NPS, даже руководители функциональных подразделений не могли рассчитывать на хорошие премии и бонусы. Это изменение весьма существенно повысило энтузиазм и уровень сотрудничества разных функциональных подразделений в деле устранения основных причин, способствовавших появлению детракторов, и поиска экономически целесообразных способов создания промоутеров.