Искренняя лояльность

Результаты эксперимента были ошеломительными. NPS, поставленные клиентами, которых обслуживали пилотные команды, оказались значительно выше, чем в компании в целом. Количество проблем и вопросов, решенных после первого звонка, выросло с 55 % до свыше 90 %. Уровень затрат и ошибок существенно снизился. И это неудивительно. До введения матричной структуры команды нередко находились в разных зданиях, коммуникации были затруднены, не существовало ни личных взаимоотношений, ни общих показателей, которые стимулировали бы ответственность и обучение. Теперь же менеджер по работе с клиентами мог, прервав разговор с клиентом, заказ которого был оформлен с ошибками, сразу же обратиться к специалисту отдела продаж, сидящему за соседним столом, и попросить прояснить ситуацию. А если клиент звонил по поводу технической проблемы, сотрудник, принявший звонок, мог немедленно решить ее, обратившись к сидящему напротив специалисту по техподдержке (а заодно и узнать что-то новое о технической стороне бизнеса). Формирование матричных команд привело к существенному увеличению числа клиентов и росту индекса чистой поддержки.

Интересно, что NPS сотрудников тоже вырос. Как и большинству из нас, людям приятнее работать в команде, общение в которой ничем не затруднено, все несут общую ответственность, которая обеспечена всеми ресурсами, необходимыми для качественного обслуживания клиентов. А ведь подобной реструктуризации никогда бы не произошло, если бы руководители компании изначально ограничили задачу внедрения NPS отделом маркетинга или службой по работе с клиентами.

Иными словами, первопроходцы Net Promoter, такие как Rackspace, Virgin Media, Allianz и многие другие, обнаружили, что распределение ответственности и полномочий так, чтобы все в организации вращалось вокруг клиента, существенно ускоряет процесс внедрения этой системы.

Нанимаем и увольняем нужных людей

Невзирая на несомненную важность реструктуризации функций «первой линии», руководители Rackspace убеждены, что есть один еще более важный фактор создания и поддержания в компании культуры «фанатичной поддержки». Этот фактор — наем правильных людей. «Ведь все определяется базовыми ценностями, а мы не формируем у своих сотрудников базовые ценности, — говорит СЕО компании Лэнхем Напье. — Это много лет назад уже сделали их родители». Хотя одним из первых требований при приеме на работу в Rackspace является высокая техническая квалификация, не это главное. Техническим навыкам можно обучить, а вот умению строить отношения — нет. Поэтому успешный кандидат должен продемонстрировать готовность и желание заботиться о других людях. По словам Напье, «мы нанимаем тех, кто одержим желанием быть полезным другим». В Rackspace члены команд несут личную ответственность за NPS своих клиентов, и благодаря такому подходу данному показателю уделяется не меньше внимания, чем финансовым результатам. Однако помогать людям сотрудников Rackspace, или рэкеров, заставляют не премии, зависящие от NPS. Это желание должно быть их характерной чертой, их отличительной особенностью.

Барбара Талботт, долгое время проработавшая (сейчас она на пенсии) директором по маркетингу в гостиничной сети Four Season, согласна с идеями Rackspace. Она убеждена, что, когда речь идет о наивысшем качестве обслуживания, самое большое значение имеют личные качества сотрудника по работе с клиентом.

Доставлять радость гостям означает совершать добрые поступки и проявлять фантазию. Часто особенный восторг людей вызывают мелочи, не требующие больших затрат — например, когда пришедшему с холода человеку предлагают чашку горячего чая. Невозможно записать эти действия в должностных инструкциях или мотивировать персонал их совершать, ведь тогда они будут выглядеть автоматическими, бездушными. Если же ваша команда состоит из правильных людей, они будут приходить на работу с нужной мотивацией. Они будут испытывать личную гордость и удовлетворение, видя, что о постояльцах хорошо заботятся. Не менее важно выбрать и вырастить правильных менеджеров низшего звена службы по работе с клиентами; только они способны создать среду, в которой каждый сотрудник будет вкладывать в работу всего себя, свою душу.