Искренний сервис. Как мотивировать сотрудников сделать для клиента больше, чем достаточно. Даже когда шеф не смотрит

Я в свое время прошел хорошую школу – школу политработников в армии. Нет, я не служил замполитом. Я работал в компании, где практически все (по крайней мере, по праздникам) носили погоны, причем большинство пребывало в чине не ниже полковника. И все по политической работе, получив свои знания и опыт еще в СССР. А это дорогого стоит. За что отвечал замполит в армии? Как раз за те самые подвиги, о которых мы говорим. Представьте себе ситуацию. Рота залегла под огнем. Что должен сделать командир? Встать и крикнуть: «Рота, за мной! В атаку!» И каждый солдат должен встать и пойти. Даже если он может погибнуть. Это нелогично. Логично залечь еще глубже. Логично спрятаться за спинами других. Но уж точно не погибнуть. Даже если погибнуть предстоит за Родину. Представьте себе ситуацию, когда командир добавляет к своему призыву: «Мужики, кто погибнет – тому тридцать тысяч».

Конечно, мы не говорим о таких крайностях. Но все-таки именно про подвиг мы будем говорить дальше.

Вы понимаете, что я имею в виду? Я говорю об искреннем сервисе. Сама его концепция, напомню, предполагает, что мы и наши сотрудники делаем не то, что должны, а точнее, не только то, что должны, а еще и то, чего делать не обязаны. А это уже пусть небольшой, но все-таки подвиг. Нам нужно поставить подвиг на поток, но при этом не превратить его в рутину.

И здесь первым и очень действенным инструментом является признание.

Признание

Избитый голливудский сюжет: полицейский спасает мир. В одиночку побеждает огромную террористическую организацию. Стоя на крыле летящего самолета, перекусывает провод в ядерной бомбе, остановив таймер на последней секунде. Следующий кадр: он сидит в машине «неотложки», истекая кровью, врачи оказывают ему первую помощь, к нему подходит какой-нибудь журналист и говорит: «Вы герой!» А он скромно, но с металлом во взгляде и голосе отвечает: «Что вы, это просто моя работа».

Даже если вы ни разу не видели похожей сцены в кино, вы наверняка согласитесь: мы очень часто не замечаем свои подвиги и достижения. А если и замечаем, то не говорим о них. А если и говорим, то без фанфар, превращая подвиг в рутину.

Ученые, проводившие исследования в области мотивации, выявили одну очень важную вещь. Если определенное поведение человека не вознаграждается и не наказывается, рано или поздно оно сходит на нет. Люди перестают совершать поступки с нулевой мотивацией. И это факт.

Вы знаете, что было наивысшей наградой в Древнем Риме? Венок, подобный тому, что увенчивал голову Цезаря на всех его изображениях. Многие об этом знают, но не все знают, из чего он был сделан. А сделан он был не из золота или серебра, и даже не из бронзы. Более того, он был даже не лавровым. Его сплетали из… трав. Он так и назывался – «венец из трав». И именно он служил высшим знаком отличия в Римской республике. Его вручали тем, кто, рискуя своей жизнью, спасал жизнь соотечественников. Наивысшей наградой был венок из обыкновенной травы! Вдумайтесь, это очень важно. Стоит также уточнить, что тот, кто удостаивался этой награды, не получал больше ничего. Ни миллиона, ни виллы, ни личного корабля. Единственное, что полагалось ему в придачу, – пожизненное членство в Сенате и право на овацию. Каждый раз, когда он входил в Сенат, абсолютно все сенаторы, включая консулов, должны были аплодировать ему стоя, тем самым отдавая дань его героизму. Признавая его подвиг.

Я помню, как впервые читал книгу о Ritz-Carlton. Там через страницу используется слово «подвиг», начиная от экстремальных ситуаций, например наводнения в Таиланде, заканчивая примерами исключительного обслуживания. Нет, постойте, служения. Именно так говорят о своей работе дамы и господа из Ritz-Carlton.

Важно понимать, что служение уже само по себе подвиг. Не верите – обратитесь к любой религиозной традиции. Мы уже об этом говорили ранее. Не каждый сможет выбрать этот путь, но выбравший его идет путем добродетели. Что должны сделать мы? Помочь ему в этом. Признать, что он делает что-то не совсем обычное.

Знаете, с чем столкнулся я во время написания этой книги? Я просил десятки компаний поделиться своими историями. Рассказать о своих «подвигах» во имя клиента. Привести свои примеры искреннего сервиса. И знаете что? А ничего. У большинства компаний нет подобных историй.

Но это не означает, что у них нет примеров сервиса extra mile for a client. Рядовые сотрудники приводили нам немало подобных примеров. Но на уровне менеджмента таких примеров практически нет.

О чем это говорит? Всё просто. Компании не отслеживают подобные «подвиги», а люди, которые их совершают, как правило, не получают должного признания. Максимум, что может получить отличившийся, – премию от руководства, и то не всегда.

Если мы хотим, чтобы наши сотрудники действительно были готовы пройти ту самую дополнительную милю (или километр, если вам так нравится больше) ради клиента, мы должны создать культ служения, выстроить идеологию искреннего сервиса. И всё это начинается с признания.