Искусство действия

В описанных выше примерах просматривается система. В них идет речь о крупных компаниях с богатыми ресурсами и большим штатом талантливых специалистов, которые безуспешно пытаются реализовать стратегию. Одна из компаний предоставила своим менеджерам большую самостоятельность, другая – обеспечила высокий уровень централизации, а все операции приводила в соответствие со строго стандартизированными процессами. В итоге обе пришли к одной модели поведения. Это недуг, и он поражает разные направления бизнеса и разные нации. Это организационная болезнь, которая рискует перерасти в международную пандемию, тем более что диагноз еще не поставлен.

Два представленных выше примера описывают совокупность симптомов, которые встречаются повсеместно. Мы видим компании, функционирующие в сложной, непредсказуемой среде. По мере того как та или иная из них пытается справиться с вызовами этой среды, ее структура все больше усложняется. Иерархия все сильнее размывается, что в дополнение к внешней формирует еще и внутреннюю неопределенность. Разные структурные единицы компании занимаются различными задачами и ищут оптимальные с их точки зрения решения, чтобы сделать это хорошо. Полученные результаты вступают в противоречие друг с другом. Столкнувшись с неопределенностью, люди пытаются найти дополнительную информацию; встретив сложный вопрос, они прибегают к глубокому анализу. В итоге совещаний проводится все больше, а решения принимаются все медленнее. Рядовых сотрудников удручает отсутствие решений, без которых они не могут нормально выполнять свою работу. Руководители высшего звена недовольны очевидным отсутствием конкретных действий на фоне бурной деятельности. Чтобы сдвинуть ситуацию с мертвой точки, внедряются новые инициативы – уровень активности возрастает, а сотрудники испытывают замешательство. Сделать можно многое, но что именно способно обеспечить максимальный результат и кто должен это сделать? Границы ответственности размываются все сильнее, поэтому в ход идут все новые инструменты контроля. Процесс принятия решений все сильнее пробуксовывает и в результате ограничивается уровнем рядовых сотрудников. В попытках внести ясность действия регламентируются все более детально. Все это усиливает скептицизм, порождает чувство неудовлетворенности и подрывает доверие.

Причинно-следственная связь также не совсем понятна. Люди ищут дополнительную информацию и избегают принимать решения из-за слишком сложной среды? Или это поиск информации еще больше запутывает и затрудняет принятие решений? Или это трудности с принятием решений подталкивают к поиску дополнительной информации, что в свою очередь делает задачу еще более сложной? В любой из описанных выше ситуаций могла иметь место любая из этих причин или все причины. И вероятнее всего, так оно и было на самом деле. На фундаментальном уровне все проблемы взаимосвязаны и усугубляют друг друга. Нет никакой иерархии причин и следствий, есть только совокупность взаимосвязей в пределах системы: любая причина является также следствием и наоборот.

Не следует путать совокупность симптомов с болезнью. Если следствия, которые вы видите, носят системный характер, тогда системными, скорее всего, будут и исходные причины, а значит, их необходимо осмыслить как единое целое. Общеизвестная истина гласит, что в такой сложной системе, как человеческий организм, следствие, наблюдаемое вовне (например, пожелтение кожи), может свидетельствовать о наличии проблемы в одном из внутренних органов (в данном случае в печени). И нет смысла отправлять пациента к дерматологу. Так что мы должны хотя бы немного разобраться в том, как работает система причинно-следственных связей, а затем определить, какое вмешательство позволит ее изменить.

Найти ответ на простой вопрос «Что делать?» – поистине сложная задача.

Выполнение поставленных задач

Генерация деятельности – это не проблема, это достаточно легко. Но легкость затрудняет решение реальной проблемы: как обеспечить выполнение правильных действий – того, что имеет значение, что изменит ситуацию к лучшему и что приведет компанию к успеху. Большой объем деятельности зачастую маскирует отсутствие эффективных действий. Мы можем ошибочно принять количество за качество и еще больше увеличить количество, усугубив ситуацию.

Это хорошо задокументированная и широко распространенная проблема. В ходе недавнего исследования известная консалтинговая компания в течение пяти лет опросила 125 000 менеджеров из более чем 1000 организаций в 50 странах. Сотрудники трех из пяти организаций оценили свою организацию как слабую с точки зрения выполнения реальных действий. Консультанты кратко описали эту ситуацию так: «В ответ на вопрос, согласны ли они с утверждением “Важные стратегические и оперативные решения быстро реализуются на практике”, большинство респондентов дали отрицательный ответ»[8]. Эти организации столкнулись с трудностями в выполнении того, что они считали важным.