Искусство действия

В компании рассказывали много историй такого рода. Например, я слышал историю о женщине, которая обратила внимание, что работа американского и европейского отделов ее исследовательской группы не скоординирована. Она написала руководителям обоих отделов письмо с предложением наладить взаимодействие, а его копию отправила одному из руководителей этого линейного подразделения. Прямого ответа она не получила, зато руководитель, получивший копию письма, пожаловался ее боссу, что она вмешивается в область, которая ее не касается. Руководители американского и европейского отделов все же провели общее совещание, и оно оказалось весьма полезным.

Дело дошло до того, что стало опасно проявлять инициативу или пытаться обеспечить высокую эффективность работы. Например, руководитель отдела, занимавшегося вопросами нормативно-правового регулирования, приложил много усилий, чтобы вовремя подать заявку на новый лекарственный препарат. При этом он настойчиво добивался, чтобы высшие руководители как можно быстрее подписали необходимые документы. Впоследствии его перестали повышать по службе, и ему пришлось уйти из компании. Более того, руководитель проектной группы, который его поддержал, долго ждал назначения на очередную должность, а затем также уволился. Причины были не совсем понятными, но ходили слухи, что его наказали за слишком большое усердие. По всей видимости, в этой организации больше ценилось беспрекословное подчинение, а не инициативность или креатив. Закономерным итогом стали пассивность и страх.

Результат, к которому стремилась компания, – увеличить число новых лекарственных препаратов – по-прежнему отсутствовал в картине происходящего, но вместо реальных действий был усилен режим контроля. В компании считали очень важным принцип «достижимы те цели, которые поддаются количественной оценке», поэтому, реализовав долгосрочный проект в области информационных технологий, руководство одобрило новую систему учета результатов. Система включала в себя 64 показателя для каждого подразделения. При этом никто точно не знал, какие именно показатели использовать; в компании велись «теологические» споры о том, по скольким критериям в каждой из четырех основных категорий необходимо оценивать эффективность работы сотрудников или функциональных подразделений. Целевые показатели в таких категориях, как бюджет и внутренние бизнес-процессы, устанавливал финансовый отдел, а целевые показатели для сотрудников – отдел персонала. При этом каждый из отделов использовал свои методы. В итоге были сформированы два набора целевых показателей, которые совпадали лишь частично. Сотрудники не знали, чего именно от них хотят.

Деятельность фармацевтической отрасли строго регламентируется. Необходимо вести контрольный журнал, где фиксируются все операции, которые имели место при проведении испытаний лекарственных препаратов. Испытания проводятся в соответствии со стандартными операционными процедурами (standard operating procedure, SOP), согласованными с регулирующими органами. Эти процедуры обеспечивают контроль над выполнением всех необходимых операций. Никому не было известно точное количество SOP (ходили слухи, что их около 2500), к тому же процедуры постоянно менялись и обновлялись. Чтобы обеспечить самые высокие показатели деятельности и соответствие требованиям нормативно-правовых актов, компания вкладывала огромные средства в обучение сотрудников SOP, а сотрудники неизменно прикладывали большие усилия, чтобы уклониться от обучения. Понимая, что сложившаяся ситуация повышает риск возможных судебных разбирательств, руководство компании пошло на строгие меры, чтобы обеспечить участие сотрудников в обучении SOP. Так, регламентировался конкретный объем обучения; и если кто-то из сотрудников в течение указанного срока его не проходил, он терял баллы, дававшие право на получение дополнительного вознаграждения.

Например, одна из сотрудниц с 15-летним опытом работы получила из центрального офиса компании электронное письмо, в котором ей сообщали, что до конца месяца она должна пройти курс обучения SOP, иначе потеряет баллы. Письмо пришло за неделю до подачи заявки на лекарственный препарат, над которым она работала. Женщина руководила группой, которой удалось в рекордно короткие сроки провести два чрезвычайно сложных испытания. Но казалось, никому в компании не было до этого дела. Ее вклад никак не сказался на размере бонуса, а теперь тот и вовсе оказался под угрозой сокращения. В итоге ей каким-то образом все же удалось выкроить время для обучения. Интересно, что некоторые из новых SOP составляли люди, которых эта женщина обучала несколькими годами ранее.

* * *