Читаем Искусство объяснять. Как сделать так, чтобы вас понимали с полуслова полностью

Использование связей – это еще один способ укрепить уверенность людей и снизить цену понимания определенного вопроса. Без связи люди, находящиеся на левой стороне шкалы, могут смотреть на такие предметы, как облако или дополненная реальность, и видеть вот что:



Вместо этого мы хотим, чтобы зрители поняли: связь – это просто ступенька к пониманию; маленький шаг, такой как история, который они могут с уверенностью сделать и за низкую цену.

Я еще раз обращаю ваше внимание, что элементы «История» и «Связь» находятся на одинаковом уровне над шкалой. Это не значит, что они расположены в последовательности; их можно использовать и вместе, и по отдельности, и в любое время.


Резюме

На примере того, как «Челюсти в космосе» смогли объяснить идею фильма «Чужой», мы убедились, что связи – один из наиболее ценных инструментов объяснения, который способствует облегчению понимания идей. Они позволяют обратиться к понятиям, которые люди уже знают, и использовать их в качестве основы для построения. Если при помощи связи мы сможем создать у зрителей уверенность, что эти идеи легки для понимания, то они согласятся сделать следующие шаги. Это то же самое, что сказать: «Вы знаете x, не так ли? А y, как x, вот почему…»

Теперь мы можем перейти к более конкретным вопросам и рассмотреть необходимый и полезный элемент объяснения – описание.

Глава 9

Описание

В предыдущих главах мы обсуждали элементы объяснения, которые служат для введения новой идеи или для истолкования ее способом, помогающим аудитории взглянуть на идею по-новому. Эти элементы – контекст, история и связь – основные. Они особенно подходят, когда слушатели находятся на конце шкалы A, где помогают установить, зачем нужна та или иная идея, и ответить на этот вопрос.

Но некоторые объяснения формулируются для людей, расположившихся на противоположном конце шкалы, а это значит, что подход к объяснению должен быть другим. Давайте вспомним шкалу объяснений с кривой как/почему.



Как показывает эта кривая, если человек находится на уровне K, то ему скорее потребуется объяснение, отвечающее на вопрос зачем, а не как. Для этих людей важно понять, для чего нужна идея. А человеку на уровне R, который уже понимает общий смысл идеи, видимо, понадобится объяснение, отвечающее на вопрос как. Вероятно, он, понимая основной смысл, нуждается в более детальной информации. Рассмотрим случай с командой Андре и их первыми приверженцами. Они считают, что находятся на конце Z. Поэтому для данной аудитории объяснения должны отвечать на вопрос как, а не зачем.

Например, группе механиков, которые учатся использовать новый инструмент, вряд ли стоит объяснять важность ремонта автомобилей или рассказывать о тех, кто уже применял этот инструмент. Их уровень понимания близок к концу шкалы и может соответствовать отметке U. Так как они поняли общую идею, им требуется объяснение, в котором внимание уделяется вопросу как.

Также примером может служить человек, купивший микроволновую печь. Он знает, зачем она нужна и почему имеет смысл ее использовать. Ему следует объяснить, как получить от нее наибольшую пользу.

Может показаться, что мы уходим от объяснений к другим формам сообщений – рецептам или инструкциям. Это справедливо только отчасти. Объяснение рассказывает о принципах, а не о правилах. Здесь намерение важнее формы.

Почти невозможно четко отметить начало и конец объяснения. Даже тактические инструкции могут считаться объяснением, если делают идею понятнее. Просто происходит небольшое видоизменение вопроса: вместо «почему меня это должно интересовать?» обсуждается тема «как я могу это использовать?».

Как мы увидим, элементы объяснения остаются полезными вплоть до конца шкалы Z.

Объяснение браузеров

Мы опубликовали это видео в начале 2012 года, и наши подписчики назвали его «Объяснение браузеров от Common Craft». В ходе подготовки ролика мы поняли, что и он сам, и его название будут отличаться от привычного продукта Common Craft. Наши предыдущие фильмы демонстрировали введение новых понятий, например поисковой оптимизации. В частности, наше видео, объясняющее QR-коды, было рассчитано на аудиторию, находящуюся на конце шкалы A.

Но тема браузеров – это совсем другое. Они уже широко применяются, устанавливаются по умолчанию практически на все новые компьютеры, и те, кто посещает веб-страницы, пользуются браузерами. Поэтому мы исходили из предположения, что будущие зрители уже применяли браузеры и знакомы с основной концепцией. Они не нуждались в ответе на вопрос зачем.

Сначала мы решили, что их знания начинаются на уровне G. Им не требовалась вводная информация, они хотели узнать, как получить наибольшую пользу. Однако, учитывая проклятие знания и опыт плохих предположений, мы решили, что расположим их на уровне E и в начале ролика поможем почувствовать себя увереннее по отношению к браузеру как части программного обеспечения каждого компьютера. Итак, мы начали со связи, создающей уверенность. Вот отрывок из сценария.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Искусство управления IT-проектами
Искусство управления IT-проектами

В отличие от множества трудов, посвященных руководству проектами и командами, в этой книге не проповедуются никакие новые учения и не превозносятся великие теории. Скотт Беркун считает залогом успеха практику и разнообразие подходов. В книге описываются основные сложности и проблемные ситуации, возникающие в работе менеджера проекта, даны рекомендации по выходу из них.Издание предназначено не только для лидеров команд и менеджеров высшего звена, но и для программистов, тестеров и других исполнителей конкретных проектных заданий. Также оно будет полезно студентам, изучающим бизнес-менеджмент, проектирование изделий или программную инженерию.Текст нового издания значительно переработан автором с целью добиться большей ясности, кроме того, книга дополнена новым приложением и более чем 120 практическими упражнениями.

Скотт Беркун

Деловая литература
Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик Ленсиони , Патрик М. Ленсиони

Деловая литература / Корпоративная культура / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес