Искусство проведения мероприятий. Беседы мастеров Бу и Шу

Вечером, во время фейерверка, Ли На нашел мастера Шу и присел рядом с ним на берегу.

– Какой урок я должен извлечь из этой ситуации, мастер Шу?

– Вы можете переложить решение на другого человека. Но тогда самому не стать руководителем, дорогой Ли На. Это главный урок, который вы должны выучить сегодня.

История 50: Дао босса

Однажды мастер Бу решил поехать в приморский город Пи-Тер. Он сел в стремительный поезд Сап-Сан и уже было собирался предаться медитации, поглядывая на экран своего ноутбука, как вдруг в соседнее кресло сел молодой человек приятной наружности.

– Доброе утро. Ведь это Вы – мастер Бу? – спросил он.

– Да, это я. Здравствуйте.

– Простите за беспокойство. Я давно слежу за вашими публикациями и мне нравятся ваши трактаты. Я хочу стать эффективным руководителем, но пока не всё мне удается. Мне говорят, что нужно познать Дао босса.

– Ну так познайте его!

– Я записался на интенсивные курсы «Дао босса для руководителей», но этот курс рассчитан на два года и дорого стоит. Не знаю, смогу ли закончить его… Может быть, пока мы едем в приморский город Пи-Тер, вы расскажете мне коротко, в чем заключается «Дао босса»? Самое важное! Буду очень признателен.

– Вы серьезно хотите, чтобы я рассказал вам о менеджменте так коротко? Ну хорошо.

Бу закрыл ноутбук, посмотрел на удаляющиеся холмы за окном и ответил:

– За прошедшие годы я и сам время от времени возвращался к мысли о том, что делает одних людей хорошими руководителями и что мешает другим двигаться вперед. Думаю, вот что:

1. Приоритеты

Приоритеты – это, пожалуй, самое серьезное испытание. Если вы не расставляете приоритеты, их за вас расставляет окружающая реальность, иногда набор случайностей, иногда тот, кто хочет влиять на вас. В любом случае вы не выполняете функцию руководителя – функцию контроля.

Сложность расстановки приоритетов – в отказе от части возможностей. У вас всегда ограниченны ресурсы, вы с командой не можете сделать все – принять участие во всех тендерах, поприсутствовать на всех встречах, выйти на все рынки, сделать все проекты. Чему-то вы должны сказать «нет». Говоря «нет» части возможностям, вы создаете фокус в компании. Для этого нужна решимость, которой часто не хватает. Многие начинают хвататься за все и демонстрируют средние результаты везде, что не позволяет расти и выживать.

Итак, пункт 1 – уметь говорить «нет».

Я вижу, что вы хотите задать вопрос – руководствуясь какими принципами, нужно расставлять приоритеты? Молчите! Ответ в следующем пункте.

2. Искать не там, где светло!

О чем речь? Ответ в старом анекдоте. Мужчина, стоя на четвереньках, что-то ищет под фонарем. Тут к нему подходит полицейский и спрашивает:

– Уважаемый, что вы тут делаете?

– Я ищу ключи от квартиры.

– Вы здесь их потеряли?

– Нет, в парке!

– А зачем же тогда вы здесь ищете?

– Но здесь светлее!

Очень большой соблазн расставлять приоритеты так, как вам лично комфортнее – например, выбирать проекты или рынки, которые вы лучше понимаете или на которых у вас больше опыта. В то же время принцип расстановки приоритетов должен лежать в области общей пользы для бизнеса.

В этом смысле путь руководителя – это путь деперсонализации. Он должен уметь дистанцироваться от своих личных пристрастий, как фобий так и склонностей.

Пункт 2 – руководствоваться соображениями пользы для бизнеса, а не личным комфортом.

3. Видеть то, чего нет

Если пункт первый про то, что надо уметь говорить «нет», то пункт второй – про то, чему вы говорите «да».

Глобально, откуда берется ответ на вопрос «Куда нам как бизнесу двигаться», – это все-таки тайна. Вы получите 99 % данных анализа, но в оставшемся 1 % скрыта вся соль. Так как 99 % есть у всех, в том числе и у ваших конкурентов. А 1 % – это ваше решение, ваше видение будущего, ваш идеализм.

Хорошие руководители не просто лучше угадывают будущее, но и, конечно, отчасти создают его сами.

Итак, пункт 3 – видеть то, чего нет.

4. Люди-процессы и люди-результат

Дело не в том, что одни люди много говорят, а вторые говорят мало, но делают много. Дело совсем не в этом.

Дело в том, что у некоторых людей есть внутреннее чувство достигнутого измеримого результата, которое доставляет им удовольствие, кайф. А другие – вполне себе получают удовольствие от процессов, промежуточных шагов, ведущих к другим шагам. Вечная трагедия компаний – человек-процесс на руководящей позиции. Это беда и для самой компании, и для всех.

После хорошего руководителя всегда остается результат – измеримый, осязаемый, связанный с целями компании.

Пункт 4 – люди-результат.

5. Длинные дистанции

Хороший руководитель – это марафонец. Он рассчитывает свои силы на длинные дистанции. Он может круто ускоряться на одном участке, зная, что дальше нужно продолжать бежать.