Искусство стратегии

Так, в 1980 г., когда руководители IBM пришли в Microsoft за операционной системой для нового ПК, первая мысль Билла Гейтса была «сначала платформа, потом продукт». Он оставил за собой право поставлять DOS, а затем и Windows другим компаниям, то есть использовать операционную систему как базу, на которой многие производители комплектующих смогут собирать ПК, а Microsoft и прочие разработчики ПО будут писать все новые приложения. Энди Гроуву, напротив, понадобилось на десять лет больше, чтобы до конца осознать важность отраслевой платформы и значение главного продукта Intel — микропроцессора. Стив Джобс, кажется, всегда мыслил в категориях «сначала продукт, потом платформа», начиная с Apple II в 1978 г. и Macintosh в 1984-м и заканчивая выходом iPhone в 2007-м. Однако известно, что Джобс сознавал и ценил важность отраслевых платформ: он помогал производителям софта и иным компаниям «со стороны», если они могли быть ему полезны. К тому же он много лет был вынужден бороться с господством Microsoft, хотя, по большинству оценок, Macintosh далеко превосходил их продукцию. Но Джобс полагал, что жесткий контроль над качеством дизайна и внимание к пользователю важнее, чем развитие экосистемы. Несмотря на то что разработки Apple все теснее зависели от ПО и услуг, предоставляемых другими компаниями, Джобс относился к платформам, мягко говоря, без особого энтузиазма. В результате Microsoft с его экосистемой DOS-Windows, а позже — Google с экосистемой Android сумели обогнать Apple в сегменте ПК, а затем смартфонов и оспорить лидерство на рынке планшетных компьютеров.

В этой главе мы посмотрим, как Гейтс, Джобс и Гроув справлялись с неизбежными трудностями при переходе от разработки отдельного продукта к созданию отраслевых платформ. Прежде всего нас интересует, как они прошли через этот сдвиг в восприятии, как продвигали свои платформы и налаживали сеть взаимодействия с партнерами. Каждый из трех лидеров выработал свою специфическую стратегию, однако следующие четыре пункта отображают те задачи, которые довелось решать им всем.

ПРАВИЛО № 3: СОЗДАВАЙ НЕ ПРОСТО ПРОДУКТ, А ПЛАТФОРМУ И ЭКОСИСТЕМУ

Мысли в категориях платформы, а не единичного продукта.

Мысли в категориях экосистемы, а не просто платформы.

Часть дополняющих товаров производи сам.

Чтобы не устареть, создавай и развивай новые платформы.

ДИНАМИКА ОТРАСЛЕВОЙ ПЛАТФОРМЫ

В книге Platform Leaderships («Лидеры платформ», 2002) Майкл Кусумано и Аннабель Гоуэр показали: отраслевая платформа бывает куда более ценной и жизнеспособной, чем одиночный продукт или даже платформа одной компании. Главная сила отраслевых платформ — в сети взаимодополняющих инноваций (так называемый сетевой внешний эффект). Когда рынок строится на основе платформ, этот фактор выходит на первый план. Простой, «линейный» пример сетевого эффекта мы наблюдаем, когда ценность продукта растет вместе с количеством пользователей. Вспомним про телефон как средство коммуникации или Facebook как новый вид социальных медиа. Один пользователь ничего не дает. Два пользователя — это уже кое-что и т. д. Теперь представим, насколько более ценными и привлекательными станут эти платформы, если другие компании встроят в них сотни, тысячи или даже миллионы дополнительных продуктов и услуг. В зависимости от типа платформы подобные дополнения со стороны могут варьироваться от устройств (например, факсимильный аппарат добавляет телефону новые функции) до программ и приложений (они помогают пользователям Facebook делиться фотографиями и музыкой или играть со своими друзьями в режиме онлайн). Чем больше становится таких дополнений, тем привлекательнее и полезнее выглядит платформа. Естественно, и количество ее пользователей растет, что, в свою очередь, привлекает новых разработчиков или иные силы рынка — например, рекламных агентов или поставщиков различных услуг. Известны случаи, когда отрасль с особенно мощным сетевым эффектом практически передавала весь рынок в руки одной-единственной компании. О таких казусах часто говорят: «крупнейший игрок сорвал банк».