Искусство стратегии

Небольшая команда из Intel разработала свой процессор типа RISC и назвала его i860. Многие эксперты признали его одним из лучших в своем классе. В 1989 г. Intel объявила о наличии в ассортименте процессора i860, и новые заказчики буквально выстроились в очередь. Но Энди Гроув оказался в сложной ситуации: он не мог решить, что делать дальше, — как сам признался Дэвиду Йоффи в 1990 г. после очередной встречи совета директоров. Большинство сотрудников Гроува, его лучшие заказчики и многие партнеры хотели, чтобы Intel перешла на процессоры RISC. Однако дорожная карта Intel на тот момент была выстроена вокруг линейки х86, и взять в производство RISC означало бы разделить ресурсы и сделать ставки на «лошадей-конкурентов». Гроув изложил свою проблему на семинаре в Стэнфордском университете: «У меня есть три варианта. Я могу сказать разработчикам софта, что х86 остается приоритетом, что 86-й — это навсегда. Или же я могу сказать, что RISC — процессор будущего и мы хотим стать лидерами в этом сегменте. Еще я могу сказать, что мы будем заниматься CISC и RISC параллельно, и пусть все решит сам рынок».

Многие руководители выбрали бы третий вариант и оставили последнее слово за рынком. Другие, вероятно, пошли бы по пути № 2, сделав ставку на «лучшую» технологию. Однако Гроув после более чем года тяжелой внутренней борьбы все же решил держаться за х86 и фактически отказаться от RISC. Некоторые сотрудники указывали, что Intel могла бы со временем сократить технологический разрыв с RISC, встроив некоторые свойства этой архитектуры в новые версии х86 (так и было сделано; подробности — в главе 4). Гроув должен был принять во внимание и еще один немаловажный фактор: совместимость с предыдущими поколениями чипов Intel. Если бы Intel бросила все ресурсы на производство RISC, рынок либо развернулся бы в этом направлении, либо разделился между процессорами RISC и CISC. У многих программистов просто встала бы работа: их программы не подходили для ПК на базе RISC. Миллионы пользователей столкнулись бы с той же проблемой. Деннис Картер — глава отдела продаж — буквально хватался за голову при мысли, что Intel может бросить собственных покупателей, особенно после всех затрат на продвижение бренда. Как раз тогда стартовала рекламная кампания Red X, представлявшая чипы серии 386. Крейг Кинни, глава научной лаборатории Intel, и Пат Гельсингер, один из самых молодых менеджеров проекта 80486, тоже скептически относились к процессорам RISC: считали, что их технические преимущества сильно переоценивают. Как позднее вспоминал Гельсингер, они с Кинни «категорически настаивали на том, что совместимость — задача № 1».

Рассуждая об этой дискуссии, Франк Гилл, возглавлявший отдел систем в Intel на протяжении 90-х, пришел к выводу: отказ от проекта RISC был едва ли не самым смелым из всех решений Гроува. Гилл вспоминал: хотя эксперты хором твердили, что RISC — архитектура будущего, «Энди взял ответственность на себя и сказал, что мы не станем этим заниматься. Он не разработчик компьютерной архитектуры и не программист. Но он интуитивно почувствовал, какой путь нам нужен. Ему хватило мужества пойти против всех». Сам же Гроув, оглядываясь, подчеркивал не сложность решения, а то, каким очевидным и естественным казался впоследствии его выбор. «Не понимаю, как я мог даже думать о том, чтобы оставить проверенную, надежную технологию, перед которой тогда открывались широчайшие горизонты», — говорил он. Гроув даже полагал: возьмись он выпускать процессоры RISC, и феноменальный расцвет Intel в 90-е мог бы не состояться.

Избежав ловушки и не погнавшись за очередной «технологией будущего», Гроув подал решающий голос в пользу отраслевых платформ. Теперь и он осознал, что долгосрочная совместимость продуктов и технологий лежит в основе любой платформы и делает ее столь ценной для всей индустрии. В дальнейшем забота о совместимости и желание «нарастить» вокруг ПК целую экосистему будут определять деловую стратегию и бизнес-модель компании Intel.

Выход на массовый рынок

Энди Гроуву понадобилось на десять лет больше, чем Биллу Гейтсу, чтобы развернуть компанию в сторону отраслевых платформ, а не только одиночных продуктов. Стиву Джобсу для того же самого понадобилось 20 лет, что неудивительно. Джобс был классический «человек продукта». Он полагал, что лучший способ завоевать клиента — сделать первоклас­сный продукт, а лучший способ сделать первоклассный продукт — неусыпно контролировать качество и дизайн. Джобс всегда гордился абсолютной самодостаточностью Apple: «Мы единственная компания, которая полностью производит свои устройства: хард, софт, операционную систему. На нас лежит вся ответственность за то, что получает потребитель. Мы делаем то, что не умеют другие». Джобс уверял, что отказ от полного контроля неизбежно приведет к потерям в качестве: