Искусство стратегии. Уроки Стива Джобса, Билла Гейтса и Энди Гроува

В то время положение Apple было плачевным. Контракт с Microsoft оказался очень мудрым тактическим ходом. Доля Apple на рынке стационарных компьютеров упала до 2,8 %. За предыдущие 18 месяцев компания потеряла около 1,6 млрд долларов. Соглашение с Microsoft не просто обеспечило Apple приток денежных средств и уладило давний юридический спор. Это было своего рода поручительство – вотум доверия к будущему Apple. По словам Джона Рубинштейна, компания просто «утонула бы» без договора с Microsoft: «Кто стал бы покупать Macintosh, на котором не установлен Office? Нам пришел бы конец, потому что без этих приложений нельзя работать». Возможно, Гейтс допустил колоссальный тактический просчет, когда подписал это соглашение: если бы он не поддержал Джобса деньгами, Apple могла бы и не нагнать Microsoft десять лет спустя и не стать вместо нее самой богатой корпорацией в мире!

Хоть Джобс и заявил, что эра конкуренции между Apple и Microsoft прошла, на деле их яростное соперничество отнюдь не закончилось. Помимо возобновившейся битвы на рынке стационарных компьютеров, компании вскоре начали состязание в сфере цифровой музыки, смартфонов, планшетов и облачных технологий. В большинстве случаев Apple вступала в борьбу с более слабых позиций, но в итоге выигрывала. Проведя мастерский «захват противника» в 1997 г., Джобс не просто удержался на плаву, но и упрочил свои позиции, что впоследствии принесло ему победу над Microsoft на многих фронтах.

Давайте возьмем у конкурентов то, что они сделали хорошо, и пойдем еще дальше…

Билл Гейтс, 1995 г.

Используй и развивай силу соперника

Третья тактическая уловка, до которой часто – и напрасно – не желают снизойти многие лидеры, состоит в подражании конкурентам. Подражание нередко расценивают как знак слабости или же свидетельство того, что компания растратила свой творческий потенциал. Иногда в нем даже видят признание собственной неудачи: видимо, изначальная стратегия не сработала, или же идея была хороша, но исполнение оказалось не на уровне. При любом раскладе выходит, что компания теперь идет по дорожке, проторенной конкурентами. Понятно, что большинство лидеров не стремятся к такому результату и не хотят, чтобы эта ситуация затянулась. Однако Гейтс, Гроув и Джобс сознавали: лучший ответ на вызов получается, когда используешь силу противника и обращаешь ее в слабость. Руководствуясь этим соображением – пусть даже в ущерб собственной гордости, – они привели свои компании на вершину успеха.

Даже Стив Джобс, с его репутацией великого новатора, не считал подражание зазорным, как видно из одной корпоративной рассылки 2010 г. Обсуждая проблемы, связанные с продажами iPhone и подходом Apple к облачным технологиям, он прямо и недвусмысленно объяснил, что должна сделать компания. Его рецепт для операционной системы (iOS) был прост: «Догнать Android в тех областях, где мы отстаем (уведомления, интернет-доступ, речь), и пойти на шаг дальше (персональный помощник Siri и т. п.)». Да и рекомендации для MobileMe – предшественника iCloud – оказались не сложнее: «Догнать облачные сервисы Google и перегнать их (Photo Stream, облачное хранение информации и пр.)».

Сходным образом Энди Гроув последовал за конкурентами в начале 90-х, когда Intel столкнулась с серьезной угрозой: мощными процессорами RISC, разработанными на основе альтернативной технологии. Как упоминалось в главе 3, в тот момент многим казалось, что чипы RISC неизбежно проникнут на высший уровень компьютерной индустрии, особенно в производство серверов и рабочих станций. Некоторые обозреватели прогнозировали, что они станут новым стандартом также для ПК и прочих устройств, оттеснив процессоры CISC на обочину рынка. Будучи членом совета директоров Intel, Дэвид Йоффи однажды спросил: если RISC действительно лучше, как же мы победим? Если те процессоры в самом деле настолько быстрее и дешевле, как утверждают конкуренты, может быть, мы обречены?

Как показало время, нет. У процессоров RISC были некоторые технические преимущества: например, суперскалярность – параллельное исполнение команд на одном процессоре. Однако выяснилось, что эти принципы можно применить и в архитектуре CISC. С начала 90-х инженеры Intel приступили к модификации своей линейки процессоров – встроили в их архитектуру ряд функций RISC – и наладили массовое производство чипов нового поколения. Мощность процессоров выросла, затраты компании снизились, и в итоге Intel захватила от 80 до 90 % рынка серверов и рабочих станций, где ранее преобладали машины на базе RISC.