Искусство стратегии. Уроки Стива Джобса, Билла Гейтса и Энди Гроува

Энди Гроув относился к антимонопольному законодательству с той же почти маниакальной осторожностью, что и к конкуренции. Но о Гейтсе и Джобсе этого сказать никак нельзя. На протяжении почти всей своей директорской карьеры Гейтс проявлял мало трепета перед антимонопольными организациями. Несмотря на то что Microsoft подписала соглашение с Департаментом юстиции США, руководители компании не считали себя всерьез связанными этим документом. По словам генерального советника Microsoft, «задачи соглашения были узкими и ограниченными». Беседуя со Стивом Балмером в 1998 г., незадолго до того, как он стал президентом Microsoft, мы спросили его, не нужны ли компании семинары по антимонопольному законодательству, но Балмер отказался: «Они только расхолаживают отделы продаж». Высшее руководство Microsoft, включая Гейтса, начало принимать антимонопольную политику всерьез, когда было уже поздно: в 1998 г. Департамент юстиции едва не закрыл компанию.

Джобс вел себя, пожалуй, даже хуже, чем Гейтс. Его напор иногда переходил все границы разумного и дозволенного. Он запугивал конкурентов, заказчиков и даже собственных сотрудников. Главное – победа; антимонопольные правила – спицы в колесе. Поначалу эта лихость вроде бы приносила неплохие плоды, но в итоге обернулась крупными неприятностями. В 2010 г. Департамент юстиции обвинил Apple и еще пять крупнейших хайтек-компаний во «вступлении в тайный сговор с целью не позволить своим сотрудникам сменить место работы». В следующем году суд вновь рассматривал коллективный иск против тех же пяти компаний. Как выяснилось, Джобс грозил компании Palm патентным иском, в случае если она не станет добровольно воздерживаться от переманивания сотрудников Apple. В электронной переписке Сергея Брина (компания Google) упоминался инцидент, когда Джобс звонил ему и кричал: «Если вы наймете хоть одного из этих людей, готовьтесь к войне!» Иск Департамента юстиции был удовлетворен в 2012 г. Apple проиграла еще один, даже более важный процесс: по обвинению в сговоре с пятью крупнейшими издательствами – Hachette, HarperCollins, Macmillan, Penguin, Simon Schuster – для искусственного завышения цен на электронные книги. К тому моменту, когда суд признал компанию виновной, Джобс уже умер. Однако он едва ли мечтал оставить подобное наследие.

Уроки мастеров

Великие стратеги сознают, что повседневные тактические решения не менее важны, чем крупные этапы состязаний. Стратегия создает игровое поле; тактика определяет ход игры – и в итоге именно она решает, выиграешь ли ты или хотя бы доживешь ли до следующего тура. Если бы Билл Гейтс в 1995 г. не сумел взять на вооружение и доработать веб-технологии, Microsoft проиграла бы в войне браузеров, а ее основная линейка продукции оказалась бы невостребованной в силу распространения интернет-устройств. Если бы Энди Гроув на пороге 90-х не провел ряд агрессивных инвестиций в разработку и производство, чтобы заполнить все пробелы в линейке процессоров, Intel не смогла бы удержать за собой 80 % мирового рынка – ключевые для краткосрочной и долгосрочной выручки и прибыли компании. А если бы Стив Джобс не осознал, как важно выглядеть безобидным при переговорах с главами музыкальных студий о продаже треков через iTunes, то интернет-магазин, iPod, а вместе с ними и будущее Apple вполне могли бы потерпеть крах. В сущности, если бы Джобс не примирился с Биллом Гейтсом в 1997 г., Apple могла пойти прямо ко дну.

Жизненно важный навык для руководителя: чувствовать, когда лучше затаиться и не попадать в поле зрения конкурентов, когда работать с ними в одной связке, когда перенимать и расширять их опыт, а когда давить их собственным весом. От наличия этого чутья во многих случаях зависит поражение или победа. У некоторых лидеров этот навык присутствует частично, другие опираются на тот или иной прием из всего репертуара, в зависимости от стадии развития: пока их компания мала, применяют тактику дзюдо, а набрав вес и влияние на рынке, переходят к борьбе сумо. Гейтс, Гроув и Джобс отличались от остальных своей готовностью и способностью на протяжении карьеры чередовать все четыре приема, подчиняясь требованиям ситуации.

Сочетать методы дзюдо и сумо непросто, поскольку за ними стоит различный склад ума. Тактика дзюдо требует гибкости, способности к компромиссу и внутренней дисциплине – ведь здесь бывает нужно отбросить корпоративную гордость и пойти вслед за конкурентом. Тактика сумо, напротив, требует жесткости. Не будет сильным преувеличением, если мы скажем: борец сумо измеряет свой успех тем страхом, который внушает противнику. Отметим весьма характерное наблюдение, которое Энди Гроув озвучил в 1990 г. на семинаре по стратегическому планированию: «Влияние? Нас все боятся; видимо, у нас большое влияние».